Современные информационные технологии становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В отдельных  государствах наиболее интенсивно используются одни положительные стороны контроллинга, в других — иные, но во всех случаях его применения он получает положительные отзывы и хорошие результаты. Необходимо подчеркнуть, что и в странах Запада, в том числе Европейского Союза, до сих пор нет четкого и общепризнанного представления о содержании системы контроллинга.

В то же время  применение практического инструментария контроллинга на разных предприятиях существенно различается. По-разному построена и организационная основа подобных служб. Имеющиеся на большинстве германских предприятий службы контроллинга в первую очередь занимаются учетом и анализом затрат, а также результатов финансовой и хозяйственной деятельности. Конкретные фактические данные для анализа предоставляются службе контроллинга бухгалтерией. Статистические материалы, данные плана и результаты сравнения фактических значений показателей с плановыми величинами контроллер получает от плановой и финансовой служб предприятия. На базе проведенных расчетов контроллер предлагает высшему руководству фирмы рекомендации по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыту. На основе подобных рекомендаций осуществляется выбор наилучшего управленческого решения из числа имеющихся альтернатив.

Анализ третьей  группы проблем позволил прийти к  следующим основным выводам:

1. Использование контроллинга становится интернациональным явлением, принимающим все более широкие масштабы, доказавшим свою высокую эффективность в различных рыночных условиях. Анализируя результаты зарубежной практики, можно выявить инновации, которые следует использовать в отечественной практике с учетом ее реальных условий.
2. Исследование опыта использования контроллинга, накопленного за рубежом, в частности в США и в ФРГ, убеждает, что в России его возможности используются еще недостаточно. Возможность ускоренного внедрения и совершенствования практики контроллинга лежит в обобщении, тщательном изучении и внедрении опыта передовых отечественных предприятий, добившихся в этой области больших успехов. Именно в этой сфере лежит один из важных резервов существенного повышения эффективности и конкурентоспособности отечественного бизнеса.
3. Контроллинг становится все более важным фактором реализации огромных возможностей, которые открывает перед бизнесом общество знаний. К специалистам-контроллерам постепенно переходит сегодня роль главных организаторов и проводников радикальных преобразований бизнеса, генераторов инноваций, обеспечивающих его развитие и поддержание конкурентоспособности.
4. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что и в промышленно развитых странах пока не сформирована четкая научно обоснованная концепция о содержании системы контроллинга и практика его использования.
5. Четвертая группа проблем непосредственно связана с определением основных направлений развития практического потенциала контроллинга. Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов, прежде всего в таких областях, как планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, инновационная деятельность, финансовые результаты.

Приведенные данные свидетельствуют, что и в  зарубежных организациях, и в отечественных, промышленных, кредитных и иных внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40%, эффективности оборота документов — более чем до 27%, увеличения открытости компании — до 24%, финансовой устойчивости — до 20% и оптимизации системы планирования — максимально до 25%. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12–13,5%. Хотя средние показатели в 2–3 раза ниже максимально достигнутых, тем не менее, важно, что у 20 компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях и практически во всех случаях дает весомый положительный результат.

В рамках пятой  группы проблем можно выделить проблему внедрения в практику промышленных компаний инструментов контроллинга, а также проблему повышения эффективности  использования контроллинга промышленными предприятиями в РФ. Контроллинг обычно реализуется на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в вопросах, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Практика  доказала, что для того чтобы потенциал  контроллинга проявился в полной мере, нужна системная подготовка предприятия, всего его персонала к подобного рода работе.

Успех внедрения  системы контроллинга обычно обусловлен не только привлечением высококвалифицированных  специалистов в данной области, но и, прежде всего, подготовкой и переподготовкой  значительной части персонала, что обеспечивает повышение профессиональной подготовки, а также способствует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.

Наибольший  эффект внедрения контроллинга приносит активное использование корпоративных  информационных систем, в частности ERP, обеспечивающих для него информационную базу.

Шестая группа проблем связана с изучением  финансовых аспектов контроллинга, роли бюджетирования в системе контроллинга. Новые подходы в менеджменте  кардинально изменяют структуру  управления организацией: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов.

Эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, как правило, на эмпирической корреляции.

Анализ практики использования контроллинга свидетельствует  о возможности его энергичного  воздействия на состояние и динамику финансов предприятия при условии  обеспечения необходимых основ  для его развития и постоянного совершенствования.

Седьмая группа проблем связана с исследованием  учетного базиса контроллинга.

Решение и  текущих, и стратегических задач  представляется возможным только при  регулярном поступлении полной и  достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это доказывает практика.

3. Проведение контроллинга  в компании ООО  «Медиен».

3.1. Организация контролллинга на предприятии.

Издательская  группа ООО «Медиен» было основано в 1955 году. Компания сконцентрировала свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникации, программные решения и системы  программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора.

Наряду с  ООО «Медиен», к компании принадлежат  ещё несколько специализированных фирм. Оборот компании достаточно велик и имеет тенденцию увеличиваться. На протяжении двух последних десятилетий, оборот компании увеличился почти в 4 раза.

Соответственно, на протяжении последних десяти лет  численность персонала также  увеличилась — с 700 до 1500 сотрудников.

Так как  компания на протяжении многих лет  действовала успешно, до недавнего  времени необходимости в проведении контроллинга у неё не было. Но в связи с развитием рыночной экономики в России, возникли многие другие организации, занимающиеся той же деятельностью. Иными словами, у компании появилось множество конкурентов. Руководством было решено организовать контроллинг в организации, чтобы понять какие действия необходимо провести для поддержания того же высокого уровня продаж.

С этой целью  были приглашены специалисты и создана  служба контроллинга. Было решено разделить  службу контроллинга на централизованную и децентрализованную.

Руководителя  центрального отдела контроллинга решено было поставить непосредственно  под управление членом руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имел полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы.

Центральный отдел контроллинга оказывал поддержку прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом.

В противоположность  этому, основные задачи децентрализованного  контроллингав департаментах и  главных управлениях были следующими: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигалась большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности.

Децентрализованный  контроллинг был проведен отделах коммуникационные средства, системы ИТ. А также в следующих департаментах: обработка информации (ОИ), кадры, сервис, организация (КСО), маркетинг, развитие предприятия (МР). (см. приложение 4)

Хотя контроллеры  департаментов и главных управлений локально были размещены при руководителях  этих подразделений, профессионально  или дисциплинарно они были подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга. Тем самым обеспечивалась более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

Также централизованным и децентрализованным контроллингом  было проведено инвестиционное планирования. Компанией составлялся бюджетный план, чтобы реализовать некоторые проекты в организации, которые смогли бы повысить в будущем оборот и прибыль организации.

Процесс состоял  из нескольких этапов. Прежде всего, были выведены стратегически целевые задания для инвестиций, т.е. те цели, ожидания, необходимые для компании. Данный этап совершался непосредственно руководством организации.

Следующим шагом стала конкретизация целей  инвестиций контроллером. После чего составлялся список потенциальных  инвестиционных проектов. Список составлялся в программе Excel. Там же составлялось обобщение потенциальных инвестиционных планов по главным управлениям.

Составлялись  критерии предварительного отбора, после  чего, рассматриваемые проекты подвергались жесткой оценке. Те, которые не проходили  по критериям далее не отслеживались. Тем самым, выявлялся выгодный для организации проект.

Далее проводилось  планирование проекта и расчет его эффективности. Снова проект подвергался оценке, и выслушивались рекомендации со стороны контроллеров. После чего, составлялся некий итог, по результатам которого руководство компании решало, реализовать проект или нет. В случае принятия решения реализовать проект, составлялся бюджет (бюджетный план), и организация приступала к осуществлению проекта.

3.2. Проведение стратегического и оперативного контроллинга.

В ООО «Медиа»  стратегическим контроллингом большей частью занимался централизованный контроллинг, а оперативным — децентрализованный.

Стратегический  контроллинг. Сначала, было обращено внимание на долгосрочное планирование. При разработке долгосрочного планирования было проведено согласование стратегий предпринимательской деятельности со стратегией самого предприятия. А также построение системы учета и отчетности для реализации стратегии, используя сбалансированную систему показателей. Были проведены расчеты различных сценариев для оценки стратегий полей предпринимательской деятельности. Был реализован контроль выполнения стратегии на уровне главных управлений.

При расчете  ожидаемых показателей было решено объединить результаты различных сфер в единый расчет ожидаемых показателей деятельности предприятия. После чего были даны комментарии по полученным результатам.

В производственном учете были проведено формирование базовых принципов осуществления  расчетов. Также компанией было решено для оптимизации деятельности организации и увелияения её эффективности, внедрить программу SAP. В том числе, было решено развить систему отчетности всего предприятия для урегулирования всех её процессов.

Контроллеры провели сравнение продуктов на рынке, иными словами, бенчмаркинг.

Были также реализованы некоторые ключевые проекты на базе проектного контроллинга. В частности был создан банк данных об инвестиционной деятельности предприятия и реализовано системное управление им.

Оперативный контроллинг. При проведении оперативного контроллинга было рассмотрено краткосрочное планирование. Здесь были внесены некие рекомендации: разработка для всего предприятия указаний по планированию и календаря планирования. При этом осуществлять контроль их реализации. Была проведена проверка децентрализованных детальных планов и их объединение в единый общий план. Также было реализовано детальное планирование: калькуляция продуктов и планирование центров затрат. Контроллерами были введены результаты планирования в программу SAP.