2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

• улучшения взаимодействия между подразделениями;
• своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;
• улучшения мотивации сотрудников;
• снижения трудоемкости операций;
• урегулировать использование производственных мощностей;
• увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.  

Возможная структура системы планов предприятия:⁴

• Целевые планы.

• Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкая, выручке, денежных потоков, инвестиций).

• Оперативные планы.

• Стратегические  планы.

• Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

• предвидеть  результаты деятельности;

• планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия;

• заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

• эффективно  использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

1.2. Сущность стратегического  и оперативного контроллинга.

 

Современный менеджмент разделяет цели предприятия  на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг — метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная  задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена приложении 3.

Стратегический  контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается  в том, что первый ориентируется  на тенденции будущего периода, а  второй — на настоящий период.

Характеристика  оперативного и стратегического  контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания  оперативных решений по недопущению  кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

• оперативный контроллинг  ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат;

• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное  значение для обоих видов контроллинга;

• объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны;

• в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном — контроль со стороны отдела контроллинга.

 

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического  контроллинга

 

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении  стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным  сферам во внешней и внутренней среде, например:

• Бенчмаркинг

• SWOT-анализ

• Анализ конкурентных сил Портера

• Расчет полных издержек

• Финансовое планирование

К инструментариям  оперативного контроллинга относятся:

• Отчеты о  хозяйственной деятельности

• Анализ предельных издержек

• Анализ точки  безубыточности

• Анализ оптимального объема заказов

Более подробный список, используемых инструментов при проведении стратегического и оперативного контроллинга, представлен в приложении 3.

2. Проблемы контроллинга  и направления  его развития.

2.1. Выявление проблемных  мест контроллинга.

 

Первая группа проблем связана с разработкой  современной концепции контроллинга. Анализ десятков определений контроллинга, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, позволяет определить его как ориентированную на достижение поставленных целей инновационную систему, основанную на компьютерных технологиях.

Анализ практики свидетельствует о том, что внедрение контроллинга практически гарантирует успешную реализацию всех функций менеджмента. Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что контроллинг содействует оптимизации организационно-функциональной структуры компании.

Современному  менеджеру приходится принимать  решения, исходя из огромного количества информации, которую невозможно в  полной мере и в нужные сроки правильно  оценить.

Контроллинг превращается в философию и образ  мышления руководителей предприятий  и организаций, ориентированных на стабильное, успешное развитие бизнеса на перспективу. Как раз этого на сегодняшний день все ещё не хватает российским специалистам. В России контроллинг пришел недавно и его все ещё недооценивают.

Вторая группа проблем связанна с исследованием контроллинга в качестве ключевого звена современного менеджмента. Анализ практики внедрения инновационных технологий свидетельствует, что одним из основных направлений развития системы управления предприятием может служить разработка и применение концепции контроллинга

Контроллинг может обеспечить выполнение управленческих функций всех вместе, каждой в отдельности  и в их различных сочетаниях. При  разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.) служба контроллинга координирует отдельные планы по времени и содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия. Контроллер рекомендует, как и когда планировать, а главное, оценивает возможности выполнения всего намеченного плановой программой. Он же контролирует и претворение ее в жизнь, вносит коррективы в планы в соответствии с изменениями рынка

Благодаря своей информационной базе контроллинг  участвует в формировании цен  на продукцию и определении выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении. Контроллинг оказался эффективным в разных отраслях экономики: в страховом и банковском деле, в торговых предприятиях, авиакомпаниях, в рекламном и издательском бизнесе5 и т.д.

Контроллинг способен оказывать большую помощь менеджерам в решении проблем, возникающих перед ними. Многие из них обозначаются весьма нестандартно, своеобразно. Это относится в частности к проблеме оценки бизнеса. Все чаще отмечается необходимость «использовать оценку стоимости для принятия лучших решений»6.

В современных  условиях самым прибыльным, а потому и особо привлекательным, становится вложение денежных капиталов для  разработки высоких технологий и  сервиса. Это определяет быструю  окупаемость вложенных денежных ресурсов, уменьшает зависимость от обеспечения сырьем, открывает возможности захвата новых сегментов рынка предлагаемых товаров и услуг.

Участие контроллинговых  программ в определении эффективности  вложения денежных капиталов получает свое развитие.