Стратегические основы практики собеседования

Работа персонала  таких служб гостиницы, как служба приема, ресторанные службы и частично службы телефонной связи и бизнес-услуг, требует больших эмоциональных затрат и нервного напряжения. Общение, которое проходит в системе «человек – человек», усложняется ситуацией гостеприимства, где каждый гость должен быть приветливо встречен и качественно обслужен. Клиент не должен видеть сотрудников отеля усталыми, раздражительными или безразличными. При этом внутренний психологический комфорт служащего не должен нарушаться течением профессиональной деятельности. В связи с этим важно проводить тестирование персонала на так называемую стрессоустойчивость.    

«Послушайте, почему в сумму моего счета входит плата за пользование телевизором? Ведь у меня в номере его нет». – «Именно поэтому. Мы как раз собираемся купить телевизоры».   

Методика определения  нервно-психической устойчивости и  риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» была разработана военно-медицинской академией Санкт-Петербурга и рекомендована для использования при подборе лиц для работы в экстремальных условиях. Однако работа в гостиничной индустрии всегда стрессогенна. Эту методику можно использовать в качестве дополнительной, вспомогательной методики в том комплексе отборочных тестов, который используется гостиницей в зависимости от степени участия подбираемого персонала в стрессовых ситуациях. Гостиницы, отличающиеся большим номерным фондом и характеризующиеся высоким процентом загрузки и концентрированности заездов, а также напряженностью осуществления регистрации гостей, остро нуждаются в эмоционально устойчивом персонале.   

Когда, к примеру, на одного сотрудника службы размещения приходится от пятидесяти до ста гостей за одну рабочую смену, даже при групповых  заездах, которые, несомненно, отличаются простотой размещения от процедуры  размещения туристов, заезжающих по индивидуальным турам, к концу рабочего дня напряжение от общения накапливается. Необходимо обладать большой выдержкой и  стрессоустойчивостью, чтобы продолжать поддерживать тот уровень сервиса, который предлагает гостиница своим клиентам.    

Для отбора кандидатов на руководящие должности среднего звена, а также для составления  резерва руководящих кадров из уже  работающих сотрудников рекомендуется  использовать, в дополнение к уже  перечисленным, следующие методики:   

• выявление  стиля руководства (методика В. Захарова и А. Журавлева);   

• экспертные оценки руководителя (методика ПХЛР);   

• выявление  лидерских способностей (тест Райдаса).    

Уровень каждой гостиницы, которого она однажды  добилась, необходимо поддерживать постоянно, а потому крайне важно уделять  большое внимание вопросам отбора персонала. При этом следует учитывать и  тот факт, что руководитель, выросший на предприятии и достигший своей  позиции, пройдя прежде несколько ступеней по иерархической лестнице, начиная  с низшей, всегда будет работать гораздо эффективнее. Ведь он уже знает специфику своего отеля и особенности процесса производства услуг на вверенном ему участке, будь то ресторанные службы, номерной фонд или служба приема. Однако предприятие, работающее в сфере гостиничных услуг и дорожащее своей репутацией, а значит, и качеством своих услуг, и уровнем сервиса, который обеспечивает прежде всего персонал, будет уделять внимание и процессу отбора персонала, в том числе и руководящего.   

Сложно найти  хорошего руководителя в одночасье. Жизнь непредсказуема, и может  случиться так, что вакансия линейного  менеджера образуется неожиданно. Резерв руководящих кадров составляется всегда осознанно и планомерно. Гостиница, будь то маленький частный отель  или огромный комплекс, – это предприятие, ориентированное на создание максимально комфортных условий для своих гостей. Гостиница на определенный период жизни каждого из ее постояльцев становится домом в прямом смысле этого слова. И от того, насколько хорошо гостю жилось в этом доме, насколько радушно и доброжелательно он был принят, зависит, приедет ли он еще раз, а следовательно, получит ли гостиница доход на постоянной основе или будет работать на «разовых» посетителей.   

Линейный менеджер, который непосредственно руководит  обслуживающим персоналом на местах, должен обладать рядом характеристик, чтобы максимально эффективно выполнять  свои обязанности и не испытывать психологический дискомфорт от этого. Он должен уметь руководить, а это  дано не каждому. Соответствие личностных характеристик содержанию деятельности является непременным условием успешного  ее осуществления. В связи с этим важно создавать резерв потенциальных  руководителей.   

Для менеджеров гостиничной индустрии важными  качествами являются ответственность, организаторские способности, умение быстро оценивать ситуацию, принимать  решения, быть принципиальным, тактичным  и в то же время уметь критиковать  и требовать.   

Все эти качества можно вычленить в человеке, проводя  специальные наблюдения и тестирования.    

Не лишним будет  использовать батарею тестов. Так, например, методику В. П. Захарова и А. Л. Журавлева  на определение предпочитаемого  стиля руководства коллективом  лучше использовать вместе с методикой  экспертной оценки психологических  характеристик личности руководителя (ПХЛР). При решении вопросов подбора руководителей, а также формирования кадрового резерва существенную помощь могут оказать данные об уровне организаторских способностей и организаторской направленности личности руководителя. Заключение об указанных качествах руководителя может быть сделано психологом на основании результатов, полученных по двум вышеупомянутым методикам.    

В методике экспертной оценки представлены девять психологических  характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению семи признаков каждой характеристики:    

• определенность – раскрывает структуру интересов  к различным аспектам руководящей  деятельности;   

• осознанность – осознание целей организаторской  деятельности;   

• целеустремленность – приоритет мотивов организаторской  деятельности;   

• избирательность  – способность глубоко и полно  отражать психологические особенности  коллектива;   

• тактичность  – способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений;    

• действенность  – способность увлечь за собой  людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых  воздействий и правильно выбрать  момент их применения;   

• требовательность – способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости  от особенностей конкретной управленческой ситуации;   

• критичность  – способы обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм;   

• ответственность  – способность брать на себя ответственность  за результаты своей деятельности и  деятельности коллектива.   

Экспертами могут  выступать как непосредственные руководители оцениваемого человека, так и подчиненные (если таковые  имеются) или коллеги, равные по занимаемому  профессиональному статусу. Группа экспертов может быть представлена как всем коллективом отдела или  подразделения, так и отдельными его членами. Данное исследование может проводиться либо непосредственно в группе, либо при индивидуальной встрече исследователя с каждым экспертом отдельно. Оно не требует соблюдения особых условий в данном отношении, а потому может быть подчинено производственным условиям.   

Наконец, методика на определение степени уверенности  в себе Райдеса позволяет выявить одно из важнейших качеств, необходимых для руководителя.   

Целеустремленность, напористость, ответственность за происходящее, самостоятельность в принятии решений, активное и беспристрастное восприятие действительности, хорошая ориентация в ней, принятие себя и других такими, какие есть, эмоциональная уравновешенность, деликатность в отношениях с людьми в сочетании с твердостью по делу, гибкость поведения с учетом изменившихся обстоятельств, индивидуальный подход к людям, стимулирование и поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе – это лишь неполный перечень качеств, необходимых менеджеру для осуществления эффективного управления вообще и на предприятии гостиничной индустрии в особенности.    

Набор персонала  для гостиниц должен осуществляться двумя способами – внешним  и внутренним.   

При отборе персонала  следует использовать как метод  анализа документов, так и специально разработанные методики проведения собеседований, анкетирования и  тестирования, в том числе социально-психологического. 
 
 
 
 
 
 

Обучение  новых сотрудников: методы и методики  

Любому предприятию  требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь  этого можно путем повышения  квалификации и обучения кадров. Обучение кадров и профессиональная адаптация  персонала имеют несколько направлений:    

• обучение при  поступлении нового сотрудника в  организацию;   

• обучение при  перемещении сотрудника на другую должность  или изменении объема работ;   

• обучение сотрудников  при выявлении некачественного  исполнения ими своих профессиональных обязанностей;   

• развивающее  обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;   

• обучение при  изменении технологий работы или  взаимодействия отделов и структурных  подразделений гостиничного предприятия.    

Важной целью  обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие  гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к  предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально  короткие сроки.   

Обучение должно быть четко спланировано и проходить  по определенной программе, разработанной  для данной профессиональной категории. Так, например, в обязательном порядке  каждый новый сотрудник должен проходить  так называемый ориентирующий тренинг, направленный на ознакомление сотрудников  с историей предприятия, структурой гостиницы, принципами гостеприимства, основами корпоративной культуры, правилами  безопасности.   

Любой сотрудник  гостиницы должен хорошо ориентироваться  на своем рабочем месте, обслуживающий  персонал таких служб, как служба размещения, служба номерного фонда, ресторанная служба, служба консьержей, служба бизнес-услуг и так далее, должен иметь четкое представление о ресурсах и площадях гостиницы, чтобы грамотно и полно информировать об этом гостей. Для сотрудников этих служб должна проводиться подробная экскурсия по гостиничному фонду.   

Конечно, обучение персонала должно строиться с  учетом специфики работы в зависимости  от подразделения и службы. Однако существуют общие элементы в обучении. Так, например, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие  тренинги:   

• стандартов поведения  и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые определенным гостиничным предприятием);    

• стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения  качественного сервиса);   

• принятия решений (цель: формирование навыков интерпретации  и анализа природы проблем, а  также оперативного генерирования  и оценки способов действия и принятия эффективного решения);   

• коммуникативных  способностей (цель: формирование (и  поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость – сотрудник гостиницы», а также  «сотрудник – сотрудник»);   

• решения конфликтных  ситуаций. Этот тренинг проводится в двух вариантах. Первый предполагает ситуацию гостеприимства (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а  также эффективного его решения). Второй вариант этого тренинга направлен  на ситуацию внутрифирменного взаимодействия сотрудников, его участники –  линейные руководители (цель: выработка  единых критериев руководства и  стратегии поведения при решении конфликтной ситуации);   

• этикета. Он также  проводится в двух вариантах –  в ситуации гостеприимства при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике  и этикете в гостиничном бизнесе  в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в  ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);