Теоретические основы стратегического планирования

Содержание

 

 

 

Введение

 

Важнейшая проблема для  любой организации, действующей  в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства  организации, главная обязанность  которого состоит в определении  предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление  действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени. Точнее, он видит четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический  рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.

Каждая организация, начиная  свою деятельность, должна ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе своей деятельности.

В рыночной экономике  организации не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, а именно уделять должное внимание процессу разработки стратегии, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынков, положении конкурентов и о собственных перспективах и возможностях.

Современным инструментом управления развитием организации  в условиях нарастающих изменений  во внешней среде и связанной  с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Цель работы – разработка стратегии целевого маркетинга с теоретической и практической точки зрения.

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегического планирования в организации;
2. Провести анализ стратегического планирования в Набережно-челнинском молочном комбинате ОАО "Татарстан СОТЭ" по освоению нового продукта;
3. Разработать стратегию продвижения нового продукта на потребительский рынок г. Набережные Челны.

Объектом исследования является Набережночелнинский  молочный комбинат ОАО "Татарстан СОТЭ".

Предметом исследования курсовой работы является стратегическое планирование.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Понятие и подходы к выработке стратегии

 

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке  стратегии

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. (4, С. 125-127)

Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в  литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных    стратегий по данным направлениям - это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы  принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что  значение той или иной функции  может со временем изменяться. В 60-е  годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых  отраслях;

2) укрепление имеющихся  подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход  из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений,  которые могут встроиться в  более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов  в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности  в том, что подразделения являются  объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ  эффекта синергизма между имеющимися  в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит  в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые  обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии  включает:

1. определение корпоративной миссии;
2. конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
3. формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в  том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой  эффективности.

Функциональные стратегии  необходимы для соответствующего распределения  ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную  стратегию на ряд деловых стратегий  и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем  стратегии часто осложняется, поскольку  то, что на более высоком уровне управления считается средством  достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать  иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.