Стратегические изменения на предприятии в процессе реализации стратегии

НАЦИОНАЛЬНЫЙ АВИАЦИОННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ».

Тема: «Стратегические изменения на предприятии в процессе реализации стратегии» 

 

 

 

 

        Выполнил студент 4  курса

Специальности:  «Менеджмент»

Одинцов А.А.

Зачетная книжка: УЗ – 110034

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЦЗДО г. Ташкент - 2015 г.

План:

 

Введение

 

Раскрытие темы:

 

 Стратегические изменения на предприятии в процессе реализации стратегии

 

Заключение.

 

Использованная литература.

 

 

 

Актуальность такой темы для курсовой работы как «Проведение стратегических изменений на предприятии» обуславливается тем, что предприятия работают в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, необходимо постоянно модифицироваться. Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.

Цель и задачи.

Выбрав для написания курсовой работы по предмету «Стратегический менеджмент» довольно объемную тему «Проведение стратегических изменений на предприятии», я задаюсь целью: провести исследование, изучив и проанализировав основополагающие источники специалистов в области научного управления, которое даст возможность не только познакомиться, но и разобраться в столь не простой, но, тем не менее, очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи работы я вижу в рассмотрении таких вопросов:

- раскрыть  сущность стратегических изменений;

- показать  подходы к проведению стратегических  изменений;

- выявить  причины сопротивления стратегическим изменениям и факторы их преодоления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений на предприятии является очень сложной задачей. Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие предприятие переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию предприятия, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества его функционирования. Проведение стратегических изменений можно рассматривать как реализацию большого стратегического проекта или группы проектов, что предоставит руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами.

 

Стратегические изменения, понятие, сущность.

Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода предприятия на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данного предприятия.

Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы предприятия, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Важно понимать, что изменения не являются самоцелью.

Стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития предприятия, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальное изменение предприятия, затрагивающее его миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда предприятие меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется его продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в нем происходят радикальные изменения, вызванные, например, его слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту предприятия. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда онао постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах предприятие может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

 

Реализация стратегических изменений.

 

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений на предприятии является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:

проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений являются люди. Они не боятся изменений - боятся быть измененными, боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и заниматься тем, чем они не занимались ранее.

Решение данной проблемы можно найти в создании руководством предприятия адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство предприятия должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую.

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике предприятия. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития предприятия станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов - это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика предприятия бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

 

Стили проведения изменений.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

- конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

- стиль  самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

- стиль  компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

- стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

- стиль  сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.