Сравнительный анализ теоретической модели японского менеджмента с практикой сегодняшнего дня

Второе основное направление деятельности - создание новых торговых каналов и нового бизнеса. В реализации этого направления «МИЦУИ» активно сотрудничает с клиентами всего мира. Здесь хотелось бы выделить такие виды деятельности:

• оказание помощи глобальному развитию клиентов;
• поддержка иностранных клиентов на японском рынке;
• крупномасштабное и всестороннее финансирование проектов;
• модернизация систем товарораспределения;
• управление рисками на рынке [2, с.5].

Способность и возможности «МИЦУИ» сводить к минимуму риски путем проведения необходимой экспертизы проектов основана на большом доверии к фирме и ее уверенности в собственных силах, опирающейся на длительный опыт и высокий профессионализм сотрудников, что является залогом успешной реализации сделок по крупномасштабным проектам.

Как управляется столь универсальная транснациональная корпорация и какова ее организационная структура? По признанию ученых, спецификой японского менеджмента является коллективизм, органически увязанный с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения. На этих базисных принципах и пост- роена схема управления в «МИЦУИ». Высшим органом управления корпорацией является собрание акционеров, которое избирается советом директоров. В настоящее время совет состоит из 41 члена. Персонально высшим лицом является президент Совета, который возглавляет правление фирмы. Он имеет ряд вице-президентов, которые осуществляют руководство соответствующими направлениями деятельности. Далее следуют общекорпорационные подразделения и службы - кадров, финансов, планирования, учета, юридическое отделение и другие [2, с. 6].

Ключевое место в системе управления принадлежит специализированным бизнес-группам. Через них осуществляется практическая реализация предложенийфилиалов внутри страны и зарубежных дочерних компаний и офисов. Бизнес-группы – это по существу самостоятельные специализированные компании. Они наделены полномочиями для оперативного решения всех вопросов в их сфере деятельности. Они решают судьбу сделок и кредитов в пределах 50 миллионов американских долларов. Если сумма предстоящей операции превышает указанную сумму, то она выносится на обсуждение Совета директоров.

Филиалы внутри страны так же, как и зарубежные представительства, представляют собой корпорацию в миниатюре и работают по многим направлениям фирмы с учетом специфики и особенностей их региона или страны. Они имеют большую самостоятельность, но по принципиальным вопросам они взаимодействуют с соответствующими бизнес-группами.

Столь универсальная деятельность корпорации предполагает наличие специалистов многих отраслей. Ежегодно весной фирма проводит набор 350 - 160 молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения. Две трети из них являются экономистами и юристами, и одна треть- инженерами. В их числе 10 – 12 девушек и 4 - 5 иностранных гражданина. В течение 2 - 3 недель ведется их обучение в корпорации. Они изучают историю и специфику деятельности фирмы, ее традиции и правила. После этого отдел кадров распределяет их по бизнес-группам, и каждый из них начинает заниматься конкретным участком в общей деятельности группы. Это первоначальная ступенька любого специалиста. Опыт показывает, что на этой ступеньке специалист работает 17 - 18 лет. Следующей ступеньки заведующего сектором он может достигнуть примерно в 40 лет, а третьей ступеньки - заведующего отделом - в 50 лет. При благоприятных обстоятельствах в 55 лет он может возглавить группу и попасть в высший эшелон руководства корпорацией [2, с. 6].

Как оценивается работа управленческого персонала? Руководитель рабочей группы, филиала или другого подразделения корпорации ежегодно дает обстоятельную характеристику каждому работнику. Она обсуждается в коллективе подразделения. Если она не вызывает возражений, то направляется отделу кадров в личное дело сотрудника. Если же возникает возражение у кого-то из членов коллектива, что случается крайне редко, тогда есть ряд путей для устранения недоразумения. Кому-то ( или группе лиц) поручается изучить суть возражения и предложить разумный компромисс. При оценке работы специалистов особо выделяется два принципиальных момента. Первое - это базисные знания. Речь идет о росте теоретического и практического уровня специалиста: его знаний тенденций мирового рынка, новинок технических достижений, новых видов бизнеса, валютно-финансовых проблем и т.п. Второе - какой доход приносит этот специалист фирме? Если речь идет о повышении в должности, то приоритет отдается первому моменту, а если о стимулировании - второму.

Анализ ежегодных характеристик сотрудника за ряд лет на разных участках работы позволяет весьма объективно оценить его возможности для выдвижения.

Стартовая заработная плата зависит от квалификации и стажа работы. Она не имеет большого разрыва у сотрудников разных подразделений и профессий. Оплата производится за определенный объем работы, которую выполняет сотрудник на закрепленном участке.

Кроме того, специалист получает определенную часть от дохода; который он обеспечил фирме. Есть сотрудники, которые не отличаются повышением базисных знаний, но они весьма успешно осуществляют деловые сделки и приносят фирме солидный доход. Многие их них и не стремятся к повышению, а заняты тем, что им больше по душе. Но в материальном положении они не только не ущемлены, но их доход может превышать оклады руководителей [2, с.8].

Сотрудники, включая руководство корпорации, сидят в большой общей комнате. Специфика Японского менеджмента свидетельствует, что такое размещение является более эффективным. Всё и все на виду. Если в зале бурно, значит работа кипит. Ведь в таких условиях заниматься неслужебными делами просто неприлично. Если специалистам надо что-то обсудить между собой или принять деловых партнеров, то зал, в котором сидят все сотрудники, к их услугам. Японский менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на своем месте согласно инструкции и правил имеет определенные права и полномочия; в пределах которых его решение является окончательным и не подлежит обсуждению. Он и несет за него персональную ответственность.

Управленческая деятельность строится таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого сотрудника любого ведомства или фирмы были четко и строго прописаны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей компетенции и нести за них персональную ответственность.

Кто возглавляет корпорацию в настоящее время? С 1996 года президентом компании и ее исполнительным директором стал С. Уэсима, который прошел все административные ступеньки и достиг высшей власти. Он сменил на этом посту Р. Кумагаи, который сейчас является Председателем Совета директоров. Новый Президент подтвердил приверженность прежнему курсу, но и выдвинул ряд новых задач с учетом основных тенденций, которые пробивают дорогу в XXI век. Одна из его задач предполагает такое изменение структуры компании и принципов ее управления, которое позволит стать ей более привлекательной за счет того, что каждое подразделение и каждый сотрудник смогут полнее проявить свою индивидуальность, получив больше самостоятельности, но и обретая большую ответственность [2, с. 9].

Итак, мы видим, что японские принципы управления широко применяются на и в «Сони» , и в «МИЦУИ». 

3. ЯПОНСКАЯ ФИРМА НА ПУТИ К НОВОЙ МОДЕЛИ

Но тем не менее традиционная модель японской фирмы претерпевает ныне существенные изменения, которые затрагивают ее целевую функцию, систему корпоративного управления, трудовые отношения (системы найма и оплаты труда) и т.д. Основная задача данной главы — выявить главные направления происходящей эволюции и очертить контуры новой модели, которая находится в начальной стадии формирования. Подобное исследование поможет ответить на принципиально важный вопрос, будет ли новая японская модель специфической или же она быстро и существенно сблизится с западными моделями, прежде всего американской.

3.1. ТРАДИЦИОННАЯ МОДЕЛЬ: КРИЗИС  И ВЫЗОВЫ ВРЕМЕНИ

В системе корпоративного  управления менеджеры могут сами и по-своему определять цели управления. Для них наиболее важными являются стабильность и расширение корпоративной организации; поддержание системы взаимосвязей с постоянными деловыми партнерами; участие в системе взаимного корпоративного контроля и — возможно, это главное — защита от поглощений аутсайдерами, rrpeждe всего инвесторами, которые будут требовать максимизации прибыли. Решая эти задачи, менеджеры сохраняют свои командные позиции, престижные рабочие места и высокие заработки.

Прибыльность компании в этой системе тоже важна, поскольку вышеназванные цели вряд ли могут быть достигнуты, если фирма убыточна. Вместе е тем достижение этих целей не требует ориентации на максимальную прибыль и позволяет не рассматривать прибыль в качестве приоритета. Например, объем производства и доля рынка вполне могут быть важнее, чем прибыль [13, с.82].

Корпорация сознательно идет на снижение уровня прибыли, чтобы увеличивать зарплату работников и поддерживать стабильность найма. В сравнении с другими ведущими странами уровень прибыли в Японии ниже и подчас существенно. В традиционной японской модели фирмы интересы менеджеров близки интересам рядовых наемных работников (тем более, что сами менеджеры — это в подавляющем большинстве ее же вчерашние рядовые служащие). Для японской корпорации работники важнее акционеров. Соответственно прибыль как цель производства уходит на второй план, и вместе с тем утверждается японский тип менеджмента, в основе которогo лежат длительный найм и система повышения заработной платы и служебного продвижения с выслугой лет.

Японская философия менеджмента традиционно строилась на представлении о том, что работники корпорации — это ее самый ценный ресурс. Гибкий подход к прибыльности позволял платить работникам все более высокую заработную плату по мере роста трудового стажа, а также предоставлять им разнообразные социальные блага (жилье, отдых и досуг, пособия на транспортные расходы и т.д.), а также поддерживать уровень занятости даже в периоды падения деловой активности [13, с.82].

Эта традиционная модель фирмы подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Безусловно, у критиков есть очень серьезные аргументы. Вместе с тем нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. И именно сейчас, чтобы понять причины кризиса и верно уловить направления перемен, необходимо обозначить ее сильные стороны. Во-первых, это  социальная уверенность и стабильность. Для значительной части общества традиционная модель фирмы обеспечивала постоянное улучшение условий жизни и уверенность в завтрашнем дне. Помимо всего прочего, это позволяло избегать трудовых и прочих социальных конфликтов и обеспечивало стабильное увеличение объемов сбережений и потребления, поддерживая тем самым экономический рост, Стремление общества сохранить, а точнее, вернуть подобную «социальную стабильность по-японски», которая в 90-е гoды была в значительной степени утрачена, остается важнейшим элементом социально-культурной среды. Это неизбежно накладывает свой отпечаток на эволюцию корпоративной модели.

Во-вторых, высокая трудовая мотивация и гoтовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы. Средний наемный служащий чувствовал себя обязанным фирме и в ответ на стабильность найма, растущий доход, социальные блага был готов усердно отрабатывать долгие рабочие часы, делать все возможное для повышения своего профессионального мастерства, жертвовать во имя фирмы свободным временем и т.д. Такое отношение к труду способствовало формированию корпоративной культуры, акцентирующей высокое качество. Однако по мере тоro, как общество становилось более зрелым и богатым, шел процесс диверсификации ценностей и по сути эрозии традиционной трудовой мотивации. Не будет преувеличением сказать, что в сегодняшней Японии преданности работников фирме и трудоголизма в их традиционном понимании уже нет.

В-третьих, создание человеческого ресурса. Ориентированное на длительную перспективу обучение работников внутри фирмы имело значительный эффект. Работники получали такой багаж знаний и навыков, который позволял им осваивать разные виды работ и находить применение своим силам в различных подразделениях фирмы. Иными словами, формировались хорошо подготовленные кадры со специфическим для данной фирмы набором знаний и навыков. Это, в частности, во многом облегчало внедрение высокоэффективных гибких производственных систем. Для самих занятых открывалась возможность постоянно обогащать содержание труда, что повышало привлекательность работы, избавляло от рутинности и монотонности трудового процесса и тем самым еще больше усиливало мотивацию [13, с.83]. Этот аспект японской модели управления остается важным и сейчас. Вместе с тем обозначилась и его слабая сторона. Японская система внутрифирменного обучения формирует хорошо подготовленных универсалов, но не удовлетворяет растущий спрос на высококвалифицированных специалистов в новых областях, обладающих большим инновационно-творческим потенциалом. Не случайно менеджеры, просматривая кандидатуры для приема на работу в фирму, все чаще отводят главную роль специальным знаниям, аналитическому и творческому потенциалу, а не преданности фирме.

 И, наконец, четвертое — ориентация  управления фирмой на долгосрочные  стратегические цели. Будучи защищенными  от давления акционеров, требующих  высокой прибыли а краткосрочном  плане, японские менеджеры имели большую свободу, чем их западные коллеги, в осуществлении ориентированных на длительную перспективу капиталовложений в машины и оборудование, освоении новых технологий и видов продукции. Сейчас, однако, эта сторона дела, судя по всему, утратила свое значение. Более того, значительная часть инвестиций японских компаний оказалась неэффективной и по существу ненужной. Проблема избыточных производственных мощностей, требующих ликвидации, стала в конце 90-х годов одной из наиболее острых, и государство было вынуждено в спешном порядке вводить специальные налоговые льготы, чтобы помочь фирмам провести такую ликвидацию в возможно более короткие сроки.