Сравнительный анализ теоретической модели японского менеджмента с практикой сегодняшнего дня

Еще в той же связи хочется заметить, что особое внимание отдается предложениям молодых, подающих надежды руководителей младшего звена. Имеется в виду, что в будущем, скажем, лет через десять, они займут руководящие посты и потом еще лет десять — двадцать будут работать в своей компании, проводя в жизнь свои же предложения и чувствуя ответственность за них.

Такой подход А. Морита считает важным преимуществом своей фирмы.

Следующее требование к руководителю — умение мыслить масштабно.

Обычно это требование принято относить к людям, которые по своему положению вынуждены искать пути продвижения вверх по должностной лестнице. Дело здесь в том, чтобы быть в состоянии преодолевать противоречия между образом, масштабом мышления в старой, низшей должности и тем, как надо будет действовать руководителю на новой, более высокой, но еще для него непривычной должности. А. Морита замечает: «Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего» [19, с. 220]. Сосредоточение усилий на том, чтобы при всех условиях получить как можно более высокую прибыль за максимально короткое время А. Морита осуждает. «Разумеется,— пишет он,— мы должны получать прибыль, но мы должны получать прибыль длительное время, а не только в течение короткого периода, а это значит, что мы должны осуществлять капиталовложения в научные исследования и опытно-конструкторские работы» [19, с. 222]; «...если вы станете думать только о прибылях, вы не увидите открывающихся впереди возможностей» [19, с. 214].

Мышление способного руководителя должно постоянно проходить «тренировку на масштабность». Отсюда и производство выигрывает, и не растрачивается попусту «золотой фонд» — способные руководители. А для этого специалиста надо своевременно переводить на другую должность, дав ему, однако, для такого перемещения «созреть», т. е. полностью адаптироваться в нынешней должности и приобрести опыт. Вместе с тем следует избегать другой крайности — «перезревания» руководителя. В «Сони» эта проблема решается тем, что способных людей переводят на новую работу раз в два года.

Третье требование к руководителю, по А. Морите, — умение работать с людьми.

Кажется, что такая постановка вопроса слишком тривиальна: действительно, кто же этого не знает? Все это верно, но тем не менее здесь перед нами, проблема безусловно кардинального значения.

Японские компании убедительно продемонстрировали всему миру эффективность своей системы менеджмента. Основой ее, как видно из книги А. Мориты, является правильное отношение к людям. В Японии без всяких разглагольствований о «человеческом факторе» и необходимости повышения его роли ставят человека во главу угла любой политики. Главу своей книги, названную «О менеджменте», А. Морита начинает так: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не может сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди» [19, с. 191]. И там же: «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и у менеджеров одна судьба».

Согласно концепции А. Мориты, творческие способности есть у всех. Оценки, полученные в учебных заведениях устраивающимися на работу в «Сони», не считаются важными. На них даже не смотрят, забывают о них, о чем новичкам открыто объявляют. Управляющие «Сони» всегда требовали от своих работников умения самостоятельно мыслить и в большой мере этого добивались. С точки зрения администрации очень важно знать, как раскрепостить природные способности людей. «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство... вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум» [19, с. 214]. Количество поступающих от работников предложений в «Сони» велико: в среднем за год 8 на одного работника. Это своего рода «мозговая атака», идущая на всем протяжении существования фирмы.

И способ заинтересовать работников в том, чтобы думать и предлагать, прост: надо к поданным предложениям относиться внимательно и серьезно. Ничего страшного, что большинство из них — об облегчении собственной работы, о том, как сделать ее более надежной. Это естественно: «Кто, в конце концов, может лучше подсказать нам, как строить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?» [19, с. 214]. От такого подхода общая эффективность производства не только не проигрывает, а выигрывает.

Способ же «решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том,— считает Морита,— чтобы ставить цели» [19, с. 232]. Общие же цели способствуют и слиянию коллектива в единое целое.

Цель должна быть ясной, конкретной. Как цель прозвучали слова технического лидера «Сони» Ибуки: «Будем делать магнитофоны». Тогда, когда это было заявлено, еще не знали даже, из чего и как делать магнитную ленту. Но верили в силу поставленной задачи. «Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха» [19, с. 234].Цель производства, конечно же, должен ставить менеджер. Но для этого он должен обладать, как считает Морита, тремя видами способностей: 1) в области техники; 2) в планировании новых товаров; 3) в области сбыта; «...обладать только одним из этих талантов в коммерческом деле равносильно самоубийству» [19, с. 230]. Только «сплавляя» в себе качества и ученого, и экономиста, руководитель становится менеджером с большой буквы, настоящим профессионалом.

Создание необходимой для достижения поставленной цели атмосферы единой семьи требует постоянной заботы японских управляющих о своих рабочих. «Если спросить японского управляющего: «Какова ваша самая главная обязанность?», он всегда ответит, что на первом или одном из первых мест для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. ...Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач» [19, с. 251]. Принятое в свое время американскими властями запрещение увольнения послужило становлению такого понимания проблемы лишних людей, какое показано А. Моритой: «Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу. Нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение, почему же во время спада он должен страдать из-за решения администрации взять его на работу?» [19, с. 219]. В японской компании дополнительные выплаты получают только рабочие. И когда компания в беде, заработную плату снижают прежде всего управляющим, а потом уже работникам младшего звена. Забота о последних проявляется и в состоянии их рабочих мест. Когда-то даже считали, что в цехах условия должны быть более комфортабельными, чем в домах рабочих. Это положение утратило силу лишь тогда, когда жизненный уровень японских трудящихся существенно повысился.

А вот управляющие Японии не придают большого значения удобствам. «Им не свойственна борьба за кабинет с ковром, графином для воды и оригинальной картиной на стене» [19, с. 254]. Они также не пользуются никакими привилегиями. Но при этом руководство компании ищет и находит пути к тому, чтобы никак не ощущалась внешне должностная грань между управляющими и рабочими. Маленькая деталь, в которой это, в частности, реализуется: одинаковые синие куртки для всех занятых в «Сони» независимо от должности. Вначале у управляющих были цветные ярлычки с фамилией, отличавшиеся от остальных, но от этого отказались: стали одинаковыми у всех также и ярлычки.

В «Сони» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в шестьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, их сохраняют в качестве консультантов, дают им кабинет и людей, чтобы они могли работать [15, с.166].

Производство организовано «точно в срок» (just in time) с минимальными запасами складских деталей. В цехах очень чисто, все рабочие и инженеры полностью загружены. Производство компьютеризировано, поражает воображение массовое применение роботов.

Размер зарплаты определяет дирекция на основе оценки качества, количества и сложности труда. Основной персонал работает на принципах повременной оплаты труда (оклад или ставка). На каждого сотрудника фирмы ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижения в труде. Документ служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.

Заработная плата прямо пропорционально зависит от достигнутого результата группы, и различия в ней для отдельной категории работников в группе не превышают 10%, чем снимаются внутренние противоречия в бригаде или отделе.

Социальная программа проявляется в поощрении спорта, туризме, компенсации питания (дешевая столовая на фирме) [15, с. 168].

«Умение работать с людьми» — слишком общее и неконкретное выражение. Даже если перебрать все приемы и методы работы лучших менеджеров, можно так и не понять суть этого феномена. Помочь прояснить это, вероятно, могло бы введение нового, пусть и сложноватого, понятия — такого, как «умение руководителя обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы». Cyществует своеобразная закономерность работы с кадрами, согласно кoторой сильный руководитель подбирает и сильных подчиненных (каждый из них может быть руководителем более низкого ранга), и наоборот, слабый руководитель подбирает и слабых подчиненных (как правило, еще слабее, чем сам, чтобы достойнее выглядеть на их фоне). В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы [1, с.28].

Понятно, что в управленческой деятельности как положительный, так и, отрицательный эффект может проявиться только с годами. Об этом пишет и А. Морита: «Если же говорить о менеджменте, то удивительное заключается в том, что менеджер может годами совершать ошибки, которые никто не сознает. Это объясняется тем, что искусство менеджмента, несмотря на работу Гарвардской школы бизнеса и других заведений... представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по итогам следующего квартала» [19, с. 220].

Самоорганизация управления для А. Мориты — принцип само собой разумеющийся и, видимо, несложный (при отсутствии многочисленных ведомственных запретов, предписаний и т. п.), поэтому автор и не заостряет специального внимания на этой стороне дела. Тем не менее из книги легко видеть, что речь здесь идет об объективном законе и о том, каков в основном механизм его действия.

Руководитель с развитой способностью к управленческой деятельности обычно удачно совмещает в себе различные, стили управления людьми. Он может быть и диктатором, и либералом, и демократом. А. Морита — горячий приверженец коллегиальности. В ней он видит ключ к успешному решению многих проблем, встающих перед фирмой. И в то же время он может в резкой форме потребовать выполнения отданного им распоряжения и пригрозить немедленным увольнением тому, кто с этим требованием не посчитается.

Хочется привести еще одну цитату А. Мориты: «Мы убеждены, что, если вы хотите иметь высокую эффективность и производительность, необходимы тесные, сердечные отношения с вашими работниками, что поднимает моральный дух компании. Иногда создать чувство близости гораздо важнее, чем что-либо еще, и порой следует принимать решения, которые с технической точки зрения нерациональны. До конца рациональным можно быть, когда имеешь дело с машиной. Но если вы работаете с людьми, логика зачастую должна уступать место пониманию» [19, с. 279].

Добиться высокой эффективности и производительности, как это сделали в «Сони», можно только лишь создав такую систему хозяйствования, которая позволяет формировать управленческий корпус – по крайней мере, его высший эшелон – из таких людей, как Акио Морита. Простой, но эффективный подход к управлению, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других японских фирмах.

2.2. ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КОРПОРАЦИИ «МИЦУИ»

Что представляет собой фирма – Корпорация «МИЦУИ»? В развитии японской экономики огромную роль играют универсальные торговые фирмы - корпорации. Одной из шести таких крупнейших корпораций является «МИЦУИ». Она организована в 1876 году. Тогда в ней трудилось всего 16 человек. С первых шагов своей деятельности она активно осваивала и международный рынок. К началу 1880-х годов компания открыла филиалы в Шанхае, Париже, Нью-Йорке и Лондоне. В ту пору она завоевала твердые позиции как экспортер риса и угля, с одной стороны, и как импортер современного оборудования для промышленности - с другой. Затем поле деятельности фирмы быстро расширялось, и она стала пионером «coгo сёся» . «Coгo сёся» - это универсальные торговые дома с весьма широким профилем в двойном смысле: во-первых, весьма широкой гаммой предоставляемых товаров и услуг, охватывающей практически все отрасли промышленности и сферы народного хозяйства, и во-вторых, «сого сёся» выполняет самые разнообразные деловые услуги [2, с.4].

В начале ХХ века корпорация развернула активную деятельность в сфере машиностроения, химической промышленности и судостроения и тем самым внесла достойный вклад в структурную перестройку японской промышленности. К концу 30-х годов фирме принадлежало 9,5 процента всех выпущенных в Японии акций, и она оказалась в эпицентре самых мощных финансово-промышленных групп, именуемых «дзайбацу». У корпорации появилось 230 отделений, в том числе более 160 - зарубежных. Дальнейшее развитие компании было прервано после поражения Японии во второй мировой войне. В 1947 году в соответствии с приказом Штаба объединенных оккупационных сил о ликвидации крупных конгломератов - «дзайбацу» «МИЦУИ» была распущена и преобразована в более чем 200 мелких самостоятельных компаний. Но большинство их активно стремилось к объединению, которое и состоялось в 1959 году. До этого события у «Мицуи» уже было три дня рождения. Первый - в 1616 году, когда один из представителей семьи Мицуи покинул военную службу и занялся мирным делом. Второй, - когда в 70- е годы XVII века другой член этой семьи открыл первые торговые лавки и меняльные конторы. И третий день рождения, который ныне зафиксирован как день образования фирмы «МИЦУИ и К, Лтд», - первого июля 1876 года. Имя МИЦУИ означает «три колодца», и знак «три колодца» является эмблемой корпорации. Президент фирмы остроумно заметил: «МИЦУИ» рождалась многократно, ухитрившись при этом ни разу не умереть» [2 , с.4].

После возрождения фирмы в 60-е годы, когда экономика Японии бурно развивалась, ее коллектив внес серьезный вклад в развитие основных сфер промышленности и особенно в разработку сырьевых ресурсов за рубежом и импорт новейших технологий с Запада. В 70-е годы, когда мировая экономика дважды перенесла энергетический кризис, «МИЦУИ», используя преимущества «coгo сёся», продолжала расширять сферу своей деятельности в таких третичных отраслях современной индустрии, как информатика и бизнес «нижнего течения», то есть операции в пользу конечных потребителей...

В настоящее время концерн «МИЦУИ» является ядром одной из мощнейших финансово-промышленных групп Японии, в которую входят торговая фирма «Томэн», банк «Сакура», строительная фирма «Мицуи констракшин», текстильная «Торэй» и ряд других компаний ключевых отраслей промышленности. На мировом и российском рынке «МИЦУИ» представляет интересы таких гигантов японской экономики, как «Тошиба», «Тойёта», «Рико», «Бриджстоун». Таким образом, «МИЦУИ» - это глобальный конгломерат, объединяющий 1100 компаний, в которых занято более 11 тысяч высококвалифицированных специалистов различных профессий, 36 отделений в Японии и около 200 дочерних компаний и офисов в 92 странах мира. Общий капитал концерна превысил 1,6 миллиарда американских долларов. Его годовой оборот достигает 200 миллиардов долларов. Что же касается многочисленных видов деятельности «МИЦУИ», то в настоящее время их можно объединить в два направления. Первое - развитие и совершенствование широкой гаммы новых видов услуг. К ним можно отнести услуги по коммерческим сделкам, предоставление рыночной информации, экспертизу деятельности контрагентов, финансирование и логистику. Набор товаров и услуг, с которыми оперирует ныне корпорация, широк и разнообразен.