Сравнительный анализ теоретической модели японского менеджмента с практикой сегодняшнего дня

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

• постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;
• разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведение исследований, связанных с выпуском новых изделий;
• создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;
• оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;
• разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т. д. [16, с.234].

 

1.3. МЕТОД «УЧАСТВУЮЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ»

 

Цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции [16, с. 234].

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений.

 

1.4. КРУЖКИ КАЧЕСТВА

 

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах.

Кружки качества (QC) – одно из самых значительных японских завоеваний. Это небольшая группа из 4-10 работников, обычно работающих в одном подразделении предприятия. Эти кружки собираются раз в неделю или раз в две недели примерно на час для изучения контроля качества и методов повышения продуктивности. Они выделяют и анализируют проблемы, относящиеся к их работе, и дают необходимые рекомендации менеджменту с целью увеличения производительности и улучшения качества. Они также наблюдают за воплощением принятых предложений [14, с.130].

Членство в QC добровольное. QC имеет лидера (обычно это старший рабочий) и помощника или координатора. Лидера выбирают члены кружка. Помощник назначается менеджером. Он несет ответственность за развитие и успешное выполнение программ QC [14, с. 133].

Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее одного раза  в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей, – например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.  В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира. Японские предприниматели благодаря каждому предложению, исходящему из кружков увеличивают свои дивиденды на несколько тысяч долларов. Предприниматели также за счет кружков экономят средства на повышении квалификации рабочих, которые повышают свою техническую грамотность, работая в кружках [11,с. 27].

 

1.5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

 

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки намеченным плановым заданиям, В процессе планирования устанавливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпуска акций. В последующем компании стали более жестко контролировать отношение акционерного капитала к общей сумме активов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более активно используются собственные ресурсы и все чаще ограничиваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования [16, с.236].

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предоставляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только прибыль по вкладам, но и премию, а компании – дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономического роста и снижении конъюнктуры компании пересматривают финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обязательства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные программы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращение затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, предпочитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управления.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделений может быть наложено вето [16, с. 237].    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ЯПОНСКИХ  МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА КОНКРЕТНЫХ  ПРИМЕРАХ

 

У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения  с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, - это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров. Американцы называют это отношениями между трудом и администрацией.  

 

2.1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В «СОНИ»

 

Вечером 7 мая 1946 года около двадцати человек собрались на четвертом этаже обгорелого универмага в опустошенном войной центре Токио, чтобы учредить новую компанию «Токио телекоммьюникейшнз инжиниринг корпорейшн», в которую по объединении ресурсов удалось сперва вложить ... около 500 долл. Основателям этой компании, Мэсаре Ибуке, было 38 лет, Акио Морите — 25. Этой миниатюрной компании позднее было суждено превратитъся в «Сони корпорейшн» [19, с. 191].

Когда разоренная войной Япония начала путь к подъему, первотолчок дали внешние воздействия: конституция и другие законы, написанные для побежденной Японии американскими оккупационными властями. Была поставлена преграда повторному возникновению крупных монополистических объединений, контролировавших всю экономическую жизнь довоенной Японии. Была вытеснена как класс аристократия, осуществлена земельная реформа с конфискацией крупных землевладений, образовались профсоюзы, стали практически невозможными увольнения рабочих (по сути, возникла система пожизненного найма).

В результате, по иронии судьбы, благодаря приказам американского командования японская промышленность вновь стала сильной [19, с. 199].

Один из положительных аспектов чистки состоял в том, что из высшего эшелона компаний были выброшены люди с устаревшими взглядами, занимавшие ответственные посты, хотя среди них было много хороших людей. В состав руководства были введены представители второго и третьего эшелона администрации, которые работали практически инженерами и техническими специалистами, а также молодые менеджеры с новыми идеями. Кроме того, были направлены в Японию и американские «варяги» — множество экономистов, придерживавшихся либеральных, левых взглядов. Все это сделало Японию обществом равных возможностей. Люди с более низкими доходами получили возможность повышать уровень жизни уже сегодня; если вы приедете в Японию, вы увидите, что там практически нет бедных, которые есть во всем мире. Вы едва ли найдете в целом мире равноправное общество, аналогичное тому, которое получил японский народ [19, с. 196].

Стали, следовательно, выходить на первый план новые люди. Что же их выдвигало? Прежде всего набор таких общечеловеческих личностных качеств, как честность, порядочность, скромность, трудолюбие.

А. Морита считает очень важным для своей карьеры то, что его с самого ее начала постоянно предостерегали: «Не думай, что если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг. Ты должен очень хорошо разобраться в деле, прежде чем принимать решения и просить других что-то сделать, а также брать на себя всю ответственность за свое решение. Меня учили, что бесполезно бранить подчиненных и искать виноватых, когда возникают трудности, искать козлов отпущения». Путь к успеху в другом — в том, чтобы твердо в себе выработать самостоятельность, независимость, ясное представление о выбранной цели. На этой основе и можно делать то, что должен делать настоящий предприниматель: принимать смелые, неординарные решения, не бояться ответственности за слова, распоряжения, поступки, которые порой оказываются противостоящими традициям, сложившимся социальным установкам. А. Морита настойчиво проводит мысль о том, что управление социальными системами (не важно чем — предприятием, институтом, воинским подразделением) — это всегда работа с людьми, руководство ими. Можно без конца спорить: наука это или искусство? Коль скоро искусство, значит, ему не дано выучиться, соответствующим даром надо обладать «от Бога». Но это и наука тоже, и надо учиться прилежно и постоянно, ибо никакая наука не может не развиваться [1, с.24].

Неважно, каким набором качеств обладает руководитель. И невозможно составить перечень качеств руководителя, однозначно ведущих к успеху. Последний зависит в основном от способности руководителя свести в единство, «сплавить» все многообразие своих качеств, частных способностей, элементов опыта. Ведь в деятельности управленца чаще бывают такие ситуации, где он должен проявить не просто, например, решительность или осторожность по отдельности, а решительность и осторожность одновременно. В том же, думается, направлении идут изложенные А. Моритой требования к настоящему руководителю.

Первое из них — умение решать «нестандартные» управленческие проблемы.

Стоит повторить: «стандартных» ситуаций в деятельности руководителя нет, а «нестандартные» по самой сути своей не имеют готовых рецептов решения. Они обычно предъявляют к руководителю взаимоисключающие требования, которые он в своем решении должен как-то синтезировать, совмещая, казалось бы, несовместимое. К тому же и возникают такие ситуации, как правило, нежданно-негаданно. Поэтому, кстати, в фирме «Сони» отказываются от составления жестких планов и предоставляют работникам свободу действовать самостоятельно, по обстановке. Вместе с тем фирма решительно идет на сознательную постановку целей, выглядящих фантастическими,— скажем, выхода на мировой рынок, когда для этого не просматриваются предпосылки; разработки новых, совершенно не известных потребителю товаров; и др. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» – это пионер и никогда не будет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному» [1, с. 212]. Именно «Сони Корпорэйшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками – непременный атрибут современной молодежи – тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения. «Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустило больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление – важнейшее качество подлинного новатора.

Причина многих «нестандартных» проблем — конфликты. В их разрешении (именно разрешении, а не увертывании от них) также проявляется умение руководителя объединять различные требования, которые обусловлены уже тем, что делами компании занимается множество различных людей и у каждого из них есть (или, по крайней мере, могут быть) свои идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Когда Акио Морита был заместителем президента компании, у него случилось столкновение с председателем правления, настолько острое, что последний даже заявил о своем нежелании оставаться в компании, в которой с ним не согласны. А. Морита отреагировал так: «Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату? В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку» [19, с. 212].