Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Февраля 2011 в 15:56, курсовая работа
Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение и анализ современных систем управления качеством, а также попытка разобраться и понять, каким образом эти системы способствуют укреплению и дальнейшему развитию качества на предприятии.
В курсовой работе будет приведена история возникновения систем управления качеством и рассмотрены наиболее известные и современные системы.
Введение……………………………………………………………………3
1.Генезис систем управления качеством……………….………………4
2.Японская система управления качеством………….…….…9
3. 2.1. Человеческий ресурс в управлении качеством……..……….…...9
4. 2.2. Особенности японской системы управления качеством…….…12
3.Система всеобщего управления TQM…………………………….…16
4. 3.1. Общие принципы TQM……………………………….…….…….16
5. 3.2. Основные национальные отличия системы TQM…….….….…..21
4.Российская система управления качеством………………….…..… 23
5. 4.1. Советский период в управлении качеством………………..……23
6. 4.2. Современные проблемы качества российских предприятий…...29
Заключение…………………………………………………………..….…31
Библиографический список………………………………………………32
- работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;
- большинство рабочих рассматривается как желающие осуществлять самоконтроль;
- предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому
качеству и получению удовлетворения от труда;
- задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.
Сегодня мы знаем, что в чистом виде на практике не реализован ни один из приведенных подходов. Но любой специалист в области управления скажет, что первый подход - слепок с теории Ф.Тэйлора, а второй - во многом отражен в японской системе тотального контроля качества. Конечно национальный менталитет японцев, характеризующийся исключительным чувством ответственности к порученному делу, коллективной сплоченностью и искренним нежеланием выпячиваться из коллектива, явился хорошим фундаментом для реализации второго похода. Одновременно надо отметить, что к разработке научных основновой системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э. Деминг и Д. Джуран и японский ученый К. Исикава. Э. Деминг внес наибольший вклад в становление самой передовой в мире японской системы управления качеством. Его программа менеджмента качества сформулирована в работах: «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э.Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.
Японская система управления качеством прошла несколько этапов и называлась в разные годы по-разному («quality control» , «total quality control»). В русском переводе ее правильное название «Тотальная система контроля качества» (TQC). Неоспоримо, что мировой резонанс этой системы был вызван сильнейшей мотивацией к высокому качеству труда работников самого предприятия.
Выделим семь главных «инструментов» японского управления качеством:
- организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;
-
организация временных
- достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;
-
проведение самоконтроля
-
достижение того, чтобы каждый
работник стремился сделать
-
щедрое выделение средств на
образование, подготовку
Из перечисленных выше «инструментов», хочется подробнее остановиться на первом - кружках качества. Именно этот фактор получил самое широкое распространение более чем в 50 странах, использовавших в своих системах управления качеством основные принципы японской системы. Но нигде, кроме Японии, не было столь массового участия работников в кружках качества. По официальным данным в 1995 году в Японии зарегистрировано 385150 кружков качества с числом членов три миллиона человек. Сами японцы считают, что действительное количество действующих кружков качества было в три раза больше с общим охватом 14,5 миллионов человек, что составляет 24% от всего
работающего населения. Из них 50% работало в сфере производства и 35% - в сфере услуг. Экономический эффект от кружков качества в том же году составил около 10 миллиардов иен (100 млн. долларов). Наибольшие результаты в работе замечены в кружках, имеющих численность от 5 до 15 членов. Во главе кружка обычно стоит неформальный лидер, который собственно и формирует кружок. Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая, в частности, поддержку кружка первым руководителем, инженерное обеспечение (создание производственных условий, помощь в выборе тематики, координацию кружков), систему информации администрацией, систему обмена передовым опытом, систему поощрений. Можно отметить, что недостаточно эффективная
работа кружков качества на отечественных предприятиях связана во многом с практически полным отсутствием обеспечивающих мероприятий.
В
последние годы круг вопросов кружков
качества значительно расширился за счет
включения следующих проблем: повышение
производительности труда, энергосбережение,
экология, создание на рабочих местах
благоприятной обстановки и т.д. Часто
эти кружки имели другие названия. В литературе
встречаются следующие виды общественных
объединений работников иностранных фирм
для решения производственных задач: проблемно-ориентированные
бригады, специализированные бригады,
самоуправляемые бригады.
2.2.
Особенности японской системы управления
качеством.
Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из них:
1.
Управление качеством стало
Первое направление - высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации и т.д. Второе направление - широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Например, японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа нашего «Стандарты и качество». Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.
2. Масштабное внедрение TQC, а позже и TQM во всех отраслях экономики.
К началу 90-х годов эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма - филиалы),
3. Используется все многообразие методов и приемов управления качеством.
4.
Широкое использование
5. Система управлением качества на фирмах пронизывает все сферы ее деятельности.
6.
В управлении качеством
7. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.
8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до послепродажного обслуживания.
9. Проводится внутренний аудит качества.
10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы приемам и методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17 тысяч человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000. К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управ-лению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта. Следует также отметить, что методы статистического контроля качества достигли в Японии невиданного ранее расцвета.
Основная концепция «японского феномена» - совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.
Много для выдвижения Японии в передовые державы по уровню качества продукции сделано ведущим американским ученым А.Фейгенбаумом, введшим в практику термин «комплексное управление качеством», подразумевая под ним использование группы методов повышения качества. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:
- непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);
- ответственность каждого рабочего за качество продукции;
- регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;
- использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;
- применение автоматических средств измерения показателей качества продукции.
«Обеспечить качество на каждом рабочем месте» - такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.
Система
комплексного управления качеством
на многих предприятиях применяется в
сочетании с системой производства «точно
вовремя». Японцы больше, чем европейцы
или американцы, обращают внимание на
философию качества как средство идеологического
воздействия на работников, обеспечивающих
качество. Если США в своих стандартах
стараются защитить потребителя, то японская
система управления качеством рассчитана
в основном на изготовителя, считая, что
его сознательное отношение к качеству
выполняемой работы защитит потребителя
надежнее, чем стандарты. К Японииболее,
чем любой другой стране мира, относится
образное выражение А.Фейгенбаума: «Качество
- это не евангелизм, не рацпредложение
и не лозунг; это образ жизни».
3. Система всеобщего управления качеством (TQM)
3.1.
Общие принципы TQM
В понятие «всеобщее управление качеством» вкладывается не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом и т.д. Всеобщее управление качеством - это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Эта система вобрала в себя все лучшее, что было отобрано мировой практикой при создании высококачественной продукции (рис.2).
Эффективность всеобщего управления качества зависит от трех ключевых условий:
-
руководитель предприятия
- инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;
-
организационные структуры
Информация о работе Современные системы управления качеством