Современные методы стимулирования персонала

1) оплата  фирмой медицинских услуг; 2) страхование  на случай длительной потери  трудоспособности; 3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; 4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; 5) предоставление права пользования транспортом фирмы; 6)отпуск; 7) членство в клубах;

8) консультирование  по юридическим, финансовым и  другим проблемам; 9) питание во  время работы; 10) другие расходы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.6 Методология и практика построения систем

стимулирования  и формирования мотивации  персонала

      О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала написано достаточно много. На что хотелось бы обратить внимание, прежде всего? В первую очередь на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Приведем пример.

В группе компаний “Русская корона” низовой  персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой. [7.С 10-13]

      Наиболее  общими критериями оценки низшего персонала  являются следующие показатели трудового  поведения работника:

-выполнение взятых обязательств,

-качество  работы,

-самостоятельность  в работе,

-компетентность,

-надежность,

-отношение  к труду, 

-отношение  к профессии, 

-дисциплинированность,

-стремление  к повышению квалификации,

-взаимоотношения  с коллегами, 

-взаимоотношения с клиентами.

      В соответствии с действующим законодательством, государственный служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в 2 года и реже одного раза в 4 года [53].  Излишне в этом случае говорить о воспитательной и мотивационной функциях аттестации. Они сведены к нулю сроками и формой ее проведения. Впрочем, на государственной службе аттестация все-таки играет определенную роль, но это уже тема для другого исследования.

      Но  самое интересное заключается в  том, что если аттестация не является обязательной в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено локальным нормативным актом организации, то она должна производиться по общим правилам, которые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденного постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны заботиться о ее соответствии “принципам развитого социализма”. Думаю, что и здесь дальнейшие комментарии будут неуместны. Очевидно, что система государственной службы нуждается в серьезном совершенствовании, в том числе и с точки зрения формирования новой модели оценки государственных служащих.

      В компании “Русская корона” аттестуются  страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

На аттестационную комиссию приглашается группа сотрудников  одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем. И большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии всей этой группы результаты каждого ее сотрудника. Стараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц, в качестве “почетного председателя”, особенно если знают, что курируемое им направление постигла в отчетном месяце неудача. А в основном в комиссию входят руководители от начальника отдела и выше, а так же старейшие работники компании; просто сотрудники, пользующиеся уважением, сотрудники-стажеры, состоящие в кадровом резерве; секретарь комиссии - сотрудник отдела персонала, курирующий аттестуемое направление. Комиссия не постоянно действующая, ее члены меняются раз в квартал, т.к. комиссия работает 1 раз в неделю фактически целый рабочий день. Число членов комиссии - 3-5 человек. Число сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек - это максимальное число низового персонала указанной категории.

Происходит  детальная оценка слабых и сильных  сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения по дальнейшему использованию этого работника).

      Аттестационная  комиссия также выделяет группы сотрудников, работающих стабильно с результатами, работающих стабильно устойчиво  и работающих с переменным успехом. К работающим “стабильно с результатами” относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп, сотрудник получает ежемесячно ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.

Результаты  оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику публикуются  по внутренним коммуникациям и доступны любому работнику организации. Таким  образом, аттестация в этом случае выступает  не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящих в аттестационную комиссию, самому поучаствовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

      Присутствие на аттестации коллег и доступность  информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности. Не могут одинаково строго порицаться, например, сотрудник, не выполнивший план из-за недостатка опыта, и сотрудник, использовавший рабочее время в личных интересах. Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то надо ему помогать. И здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана. Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

      Оценка  персонала должна быть публичной.

      Поскольку в этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. И публичное определение месячного вознаграждения показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа “каждому - по труду”, исключает столь распространенные в любых структурах пересуды по поводу “любимчиков” и “обделенных”.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

на  предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия 

      Группа  компаний «Какаду» создана в 2003 г. и сегодня является предприятием сферы общественного питания, имеет разветвленную сеть кафе. Предприятие работает в формате фаст-фуд, пиццерия.

Основная  задача Группы компаний «Какаду» - это обеспечение жителей продуктами быстрого питания.

      Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение современных  маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий.

      Приводимые  результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования  и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях.

      Ежемесячно  технологом предприятия проводится “День качества”, на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке кадров, владеющими современными методами управления качеством. 

2.2.Оценка системы мотивации и стимулирования персонала

на  предприятии

      На  предприятии трудится более 150 человек. Эффективное использование потенциала работников включает:

• планирование и совершенствование работы с персоналом;
• поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является:

• проведение активной кадровой политики
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков
• разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов в вопросах организацией общественного питания, социальной защите отдельных категорий работающих.

   Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк управленцев, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.

   Система поощрения работников предприятия  включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии  проводится планомерная работа с  кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников рабочих должностях составляет более 80%.

      Разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.