Современные методы и приемы повышения межличностных коммуникаций в организации

     2.2. Модели принятия  решения 

     В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируются на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

     Рациональная  модель – это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данный и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

     Модель  ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании  быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.

     Политическая  модель организационных  решений  обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.  
 

     2.3. Процесс принятия  управленческих решений 

     Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный  процесс, состоящий из ряда этапов и  стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением  действий, решающих эту проблему.

     Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения проблемы.

     Каждое  новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершилось, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных  характеристик менеджера.

     Если  исходить из того, что решение –  это организационная реакция  на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание  или непризнание существующей в организации проблемы.

Процесс протекает по-разному для структурированных  и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

      Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблемы не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

      Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе –  это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или  как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

      Рутинные  или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программированные решения, а для неструктурированных – непрограммированные.

     На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  по их решению в рамках имеющегося у него времени.

     Поиску  альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного  решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

     По  мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев  двух типов: критерий «мы должны»  и критерий «мы хотим». Первый тип  критерия должен быть определен до того, как  будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

     В случае критерия «мы хотим» рассматриваются  желательные цели, но по отношению  к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

     Стадия  выработки решения  состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

     Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно- следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды – в умелом управлении.

     Шесть шагов которые могут сделать  поиск альтернатив более творческим это:

• мотивация на поиск:
• предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
• создание условий для озарения;
• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем  этапе должны быть сравнены друг с  другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

      Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

      Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым  подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. В определенной степени опыт вырабатывается у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

      Опыт  в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становиться полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. А не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.  В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

      Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

      Считается, что наиболее общим, и возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив  является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

      Данный  метод также предусматривает  разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного  метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа.

      Завершающая стадия – это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой  менеджеров является предположение, что  если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

      Выполнение  решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к  которой было принято решение.

      Организация выполнения решения предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

      Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и  отрегулировать соответствующие отношения  подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями.

      Следующий этап – это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система  обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

      Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.

      Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.