Совершенствования системы управления персоналом в ресторане La Miason

В основном оценка результатов  деятельности того или иного сотрудника  ресторана служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности сотрудника администрация ресторана  может предложить ему тот или иной пост (должность). К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод используется, чтобы  расширить опыт работника, а также  в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности  или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику  ресторана сообщили оценку результатов  его труда и предоставили достаточные  возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может  работать по стандартам организации, трудовой договор с ним расторгается во имя реализации целей организации.

Информационные функции: оценка результатов деятельности работников  нужна для того, чтобы можно  было информировать людей об относительном  уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определяя  сильных работников, администрация  ресторана вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное  подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, ведет к аналогичному поведению  и в будущем.

Для удержания ценных сотрудников  и повышения эффективности их труда совершенствуется механизм стимулирования персонала, сочетающий материальные и моральные формы поощрения. В ресторане «La Miason» действует компенсационная политика, определяющая основные принципы оплаты труда персонала и систему дополнительных выплат (вознаграждений и премий). Основными составляющими компенсационного пакета сотрудников являются:

- транспортные расходы

- услуги сотовой связи 

- питание 

- обучение.

В социальный пакет входит медицинское страхование.

В ресторане действует  программа признания трудовых заслуг в форме конкурса на такие звания как: "Лучший сотрудник месяца", "Лучший сотрудник квартала", "Лучший сотрудник года". Может быть, это  и не много, но это очень ценится  сотрудниками. На доске объявлений вывешивается все положительное, что  происходит в ресторане: какие-то конкурсы, в которых сотрудники заняли места  или участвовали, соревнования, благодарственные письма от  гостей, благодарственные письма сотрудникам от администрации.

2.3. Анализ системы управления персоналом

В ходе проведенного анализа  кадровой политики в ресторане «La Miason» выявлены следующие проблемные моменты:

1.     Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует отдаленность некоторых сотрудников от идеи достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе.

2.     Невысокий уровень посвящения в корпоративную культуру новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться в данной организации динамично.

3.     Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое содействие инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте.

Также выявлены сильные черты  кадровой политики:

1.     Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Ресторан «La Miason» умеет организовывать качественную деятельность кадров, что подтверждается высоким качеством работы ресторана. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется также в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой.

Внутри компании оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством.

2.     Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики ресторана удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных зачастую в сложные и трудоёмкие процессы.

3.     Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством.

4.     Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием современных управленческих технологий.

5.     Стройная структура персонала.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой  должности. В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого  работника, сведенные в положениях кадровой политики.

Таблица 1

«Анализ факторов кадрового  потенциала»

Аспект среды	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Кадры	- низкая текучесть кадров, благодаря своевременной выплате  заработной платы, росту доходов  персонала;  - средний возраст персонала  около 30 лет, благодаря чему  создается потенциал для повышения  квалификации персонала;  - применение сдельной  системы оплаты труда, при которой  работник прямо заинтересован  в результатах своей деятельности; - высокая квалификация  рабочего персонала.	- низкий уровень обратной  связи с начальством; - невысокий уровень посвящения  культуре новых сотрудников.
Руководство	- высокий уровень квалификации; - наличие большого опыта  работы	- невысокое содействие  инициативе сотрудников.

 

Таким образом, необходимо разработать  рекомендации по улучшению состояния  системы управления персоналом в ресторане «La Miason», применение которых будет способствовать лучшей адаптации работников в коллективе, выработке у них мотивации, самодисциплины, стремления к взаимодействию и сотрудничеству, что повлечет за собой улучшение производительности труда, повышение уровня его организованности.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В РЕСТОРАНЕ «LA MIASON»

 

Исходя из проведенного анализа  системы управления персоналом в ресторане  «La Miason» можно предложить следующие рекомендации по ее совершенствованию:

• улучшение системы нематериального стимулирования;
• изменение качества руководящего персонала;
• изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных.

Из этих направлений можно  начать реализовывать все, но это  будет затратно.

Определим оптимальный вариант  реализации изменений так, чтобы  при наименьших затратах обеспечивался  существенный и больший положительный  результат для деятельности ресторана.

Система нематериального  стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал  для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие  меры могут принести большие результаты.

 Изменение качества  руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации.

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных  может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут  самую многочисленную часть персонала  – работников-официантов, работников кухни, обслуживающий персонал. Это  также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя.

Итак, из всех указанных направлений  совершенствования кадровой политики в ресторане «La Miason» наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования.

Совершенствование кадровой политики ресторана «La Miason» в данном направлении может вывести его на новый уровень кадровой политики и, как следствие, на новый уровень качества предоставляемых услуг.  

В области проблем мотивации  были определены следующие:

1.     Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;

2.     Невысокий уровень посвящения в корпоративную культуру новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;

3.     Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;

4.       Непроработанная  система адаптации новых сотрудников  ресторана.

Исходя из этих 4 пунктов  можно определить конкретные области решений:

- Область межличностного  взаимодействия в командах, подчинённых  менеджерам направлений (официанты,  работники кухни);

- Область властных бюрократических  отношений, определяемая через  исполнение возложенных обязанностей;

- Область качества руководящих  кадров, способность управленцев  к практическому лидерству и  высокому мотивированию подчиненных. 

Поэтому предложим рекомендации для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

- проводить совместные  развлекательно-соревновательные мероприятия  с культурной программой;

- внедрять различные  атрибуты оргкультуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании;

- сформировать уголки отдыха или уголки почета ресторана, важнейшее место в которых будут занимать лучшие работники. Например, в этом уголке будет возможность релаксации и одновременного изучения достижений компании, сделанных кем либо из работников с положительными. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом весь персонал. Это способствует  единству  и целостности культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «общих» целей.

- организовывать встречи директора с персоналом. Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет  достаточно эффективным в части  информированности руководителя о  состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами  не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать  внимание к себе, заботу о своих  проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

- разработать  и внедрить программу ориентации  и адаптации нового сотрудника. Для каждого вновь принятого сотрудника кадровой службой ресторана составляется программа ориентации и адаптации, в которой отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Благодаря разработке четкой программы адаптации к концу испытательного срока новые сотрудники смогут легче войти в коллектив, самостоятельно решать все основные задачи в рамках собственных должностных обязанностей, поймут, в какой системе они работают, и каких результатов от них ожидает руководство. У них появится способность оценивать, как проходит адаптация, запрашивать недостающие сведения и давать более полную обратную связь менеджеру по персоналу.

Данные предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, будут способствовать переходу на более  качественный уровень предоставления услуг.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе  управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.