Совершенствования системы управления персоналом в ресторане La Miason

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких  задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Структура персонала в  ресторане «La Miason» представлена рабочим и управленческим персоналом, вопросами кадровой политики занимается менеджер по работе с персоналом. Цель менеджера по персоналу при организации подбора кадров - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность.

Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах  массовой информации; агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д. Ресторан «La Miason» использует все перечисленные источники.

Для реализации краткосрочных  и перспективных целей ресторана  проводится прогнозирование численности  персонала. При прогнозировании  численности учитывается потребность  в персонале для достижения краткосрочных  и долгосрочных целей ресторана.

Для небольшой организации  с численностью персонала до 100 человек, какой является ресторан «La Miason», основная задача набора персонала - выбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не только на профессиональные качества, но и на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Поэтому специалистами ресторана  в области кадровой политики проводится ежегодный анализ тенденций на рынке  труда с целью планирования собственного кадрового резерва.  Ни одно резюме не остается без внимания, к отбору привлекаются не только кандидаты с  большим опытом работы, но и молодые  потенциальные выпускники образовательных  учреждений, готовящие специалистов ресторанного сервиса.

Для подбора персонала  на уникальные позиции на основании  профессиональных профилей разработаны  требования к должности. Если какое-либо из них является абсолютно необходимым, оно указывается в объявлениях  или заявках при поиске кандидатов.

При отборе кандидатов на работу в ресторан «La Miason»  применяются два основных инструмента проверки знаний и личных качеств кандидата: анкетирование и собеседование.

Во-первых, в ресторане  «La Miason» разработана анкета для интервью с кандидатами. Если претендентов много, их просят прислать ответы в виде резюме. После анализа результатов проводится отсев тех, кто однозначно не подходит по критериям. Оставшиеся приглашаются на трехуровневое интервью, которое проводят руководитель кадровой службы подразделения, где будет работать сотрудник, и непосредственный руководитель / супервайзер.

Для интервью используется один и тот же опросник, но с разными  приоритетами и различной степенью детализации. Например, начальник службы персонала выясняет общие вопросы  мотивации, представлений и знаний, глава подразделения - все, что касается профессиональной сферы, непосредственный руководитель - конкретные навыки, умения, действия. Каждый интервьюер самостоятельно принимает решение допустить  кандидата на следующий уровень  собеседования или нет. При любом  результате отбора руководители собираются и делают окончательный вывод о том, принять кандидата или продолжить поиск.

При подборе сотрудников  на массовые позиции учитываются только общие компетенции. Для первичного отбора необходимо соответствие кандидата формальным требованиям и определенная степень мотивации. В случае, когда человек не подходит по нужным критериям, но, тем не менее, уровень его мотивации высок, она логична и структурирована, он приглашается на собеседование. Кандидату задают вопросы с целью выявления типичных моделей поведения и предлагают описать его конкретные действия в той или иной ситуации. Решение о возможности работы претендента в организации принимается путем обсуждения непосредственно после интервью. Если подходящих кандидатов на вакансию несколько, окончательный отбор делается на основе предпочтительности того или иного кандидата в соответствии с профессиональными компетенциями.

Для принятия решения о  зачислении кандидатов в руководящий резерв также используются:

1. Анализ анкетных данных  по резюме и результатам анкетирования:  уровень и качество образования,  наличие практического опыта,  готовность к принятию дополнительных  нагрузок и др.

2. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки.

Собеседование ведется по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения направляются в отдел кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений  об увеличении зарплаты работникам в  рамках общей политики в этой области.

В ресторане «La Miason» слабо работает система адаптации новых сотрудников, которая должна помогать им легче преодолеть стресс, связанный со сменой места работы, быстрее освоиться в новом коллективе и познакомиться с корпоративной культурой. В ресторане не имеется адаптационная  программа для новых сотрудников, в то время как от эффективной адаптационной программы для нового сотрудника зависит многое - психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация сотрудника, продуктивность деятельности. Если адаптация сотрудника лишена всех этих результативных показателей, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства.

При правильной организации  адаптации сотрудник быстрее  включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а  не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в  коллективе.

Руководство ресторана постоянно  вкладывает средства в повышение  квалификации персонала с  целью повышения профессионального уровня.  В «La Miason» постоянно ведется работа по повышению квалификации, подготовке и переподготовке. Практика внутрифирменного и целевого обучения за время существования ресторана подтвердила свою необходимость и целесообразность.

В ресторане «La Miason» используется трехуровневая система обучения: общее обучение; обучение специальным рабочим навыкам; обучение операционного резерва.

Первый базовый раздел предполагает освоение рабочих навыков и методов, а также достижение соответствия общим компетенциям. Как правило, этот этап проходят все сотрудники. Основные задачи: научить выполнению конкретных операций, сформировать представление об основах сервиса и данного бизнеса в целом.

Второй уровень управления также направлен на обучение конкретным операциям, но ориентирован на развитие способности побуждать подчиненных к действию. Основные задачи: научить конкретным приемам осуществления контролирующих и управленческих функций.

Третий переходный уровень содержит элементы предыдущего в части освоения конкретных навыков и умений, также он направлен на формирование управленческого подхода. Иначе говоря, в этом случае целью обучения является развитие умения понимать задачи управления и контроля, а также изменение отношения к действиям. Но это накладывает определенные ограничения. Считается, что обучать необходимо только тому, что может быть реально использовано в работе.

Для каждой компетенции составлен  перечень конкретных умений и навыков, основанный на методах деятельности и инструментах, применяемых в  компании. Этот список постоянно адаптируется.

К настоящему моменту у  ресторана имеется всего несколько  случаев продвижения работников из резерва, поэтому говорить о сложившейся  практике еще рано. Однако общий  принцип достаточно прост: для повышения  в должности человеку нужно уметь  показать, что он знает, умеет, делает и, главное, доказать, что достигает  результатов.

Обучение операционного  резерва необходимо из-за имеющей  место текучести кадров индустрии  ресторанного сервиса. Основная задача - обеспечить резерв работников (внешний  и внутренний) для должностей, подразумевающих  высокую квалификацию. К примеру, если сотрудник был принят в организацию  в качестве мойщика посуды, но у  него есть желание занять более высокую  позицию, а также потенциал для  этого, его учат на официанта.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, система повышения  квалификации в ресторане «La Miason» включает курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению ресторанного бизнеса, изучение передовых методов работы в сфере ресторанного бизнеса.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем  месте, проводимые лучшими специалистами, а также теоретические занятия. Повышение квалификации тесно увязано  с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Процесс обучения, направленный на повышение квалификации, осуществляется как с отрывом, так и без  отрыва от производства (система вечернего  и заочного образования, самостоятельное  освоение образовательных программ и т.п.), само обучение сотрудников  рассчитано на долгосрочный и краткосрочный  варианты. Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для ресторана, так и для работника. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства (что влечет за собой определенные трудности для предприятия), должно быть организовано таким образом, чтобы результат - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

В ресторан периодически приглашаются квалифицированные шеф-повара для  проведения мастер-классов. Лучших работников ресторана отправляют для обучения с целью повышения квалификации в Москву.

Существующая система оценки квалификации персонала ресторана «La Miason» является достаточно эффективной, однако, используя существующий опыт подобных систем, можно рекомендовать мероприятия по совершенствованию данной системы.

Основными этапами создания централизованной системы регулярной оценки персонала в компании должны быть: постановка целей, составление  индивидуального плана развития, оценка сотрудника.

Процесс оценки персонала  продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для  обсуждения рабочих процессов и  развития персонала явно недостаточно. Поэтому в ресторане «La Miason» после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник приступает к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль менеджера при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Менеджер  также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

При создании системы оценки работников руководство ресторана  ставит задачу сделать ее максимально  объективной и связывает оценку за полугодие с размером премии по результатам труда.

Система оценки труда персонала  в ресторане «La Miason» работает следующим образом:

• сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);
• в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты;
• руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции;
• руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития;
• сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие;
• данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел кадров для дальнейшей работы.

Регулярная оценка труда  персонала позволяет «La Miason» оптимизировать бизнес-процессы. Важно, учитывать то, что система оценки должна быть комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Для этого нужно постоянно обеспечивать максимально объективное использование системы при оценке труда сотрудников, а ее статистических данных - при планировании бюджета на премирование и обучение.