Совершенствование системы управления мотивацией персонала в ОАО "Стройтрест №1"

 

Рисунок 2.2 - Факторы, наиболее значимые для опрошенных

Примечание: источник – собственная  разработка

 

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В не менее важным является вопрос текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. Активная текучесть обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.). Пассивная текучесть связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.)

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено из ООО Урса Евразия  за последние 3 года (таблица 2.7).

 

Таблица 2.7 - Уволенные из цеха за период с 2010 по 2012 год

 

Показатель	2010 г	2011 г	2012 г
Среднесписочное число работников	109	114	122
Всего: По сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы	9 – 5 – 2 2	11 – 7 1 1 2	14 3 6 2 1 2

 

Примечание: источник – собственная  разработка

Из таблицы видно, что большинство работников, уволенных из ООО Урса Евразия за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они рабочие. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников.

Для расчета текучести кадров воспользуемся следующей формулой:

 

Кт = Чу / З * 100,

 

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Чу – число сотрудников уволенных из цеха;

З – среднее число сотрудников занятых в течение года;

2010 год:Кт = 9 / 109 * 100 = 8,3

2011 год:Кт = 11 / 114 * 100 = 9,6

2012 год:Кт = 14 / 122 * 100 = 11,5

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом коэффициент текучести вырос на 3,2%. Следовательно, нужно проводить мероприятия по снижению текучести кадров, иначе руководство понесет потери связанные с:

1. Снижением производительности труда у рабочих перед увольнением.
2. Оформлением приема и увольнения работников.
3. Отбором, подбором и наймом персонала.
4. Необходимостью обучения и переобучения новых работников.
5. Недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.
6. Наличием брака у вновь поступивших работников.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО Урса Евразия было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0; Средняя 0,4 – 0,7; Низкая 0,0 – 0,4

 

Таблица 2.8 - Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

 

№	Содержание вопроса	Кол–во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	88	72%	0,72	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	70	57%	0,57	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	99	81%	0,81	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	50	41%	0,41	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	30	25%	0,25	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	35	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	55	45%	0,45	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
Окончание таблицы 2.8
1	2	3	4	5	6
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	48%	0,48	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	112	92%	0,92	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	102	84%	0,84	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	25	21%	0,21	Низкая

 

Примечание: источник – собственная  разработка

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4 и низкой – 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Урса Евразия» оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников ООО «Урса Евразия». В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали все члены коллектива ООО «Урса Евразия»: руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

 

 

Таблица 2.9 - Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол–во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	84	69%	0,69	Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат	85	70%	0, 7	Высокая
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	88	72%	0,72	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	51	42%	0,42	Средняя
2б	Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении	24	20%	0,2	Низкая
2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу	44	36%	0,36	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения	49	40%	0,4	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	48%	0,48	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	112	92%	0,92	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	102	84%	0,84	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда	48	39%	0,39	Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4 параметров; низкой – 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Урса Евразия» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Урса Евразия», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

 

Таблица 2.10 - Сравнительный анализ системы материального и морального стимулирования

 

Факторы	Индекс удовл–сти материальным стимул–ем	Индекс удовл–сти моральным стимул–ем	Степень удовл–сти материальным стимул–ем	Степень удовл–сти моральным стимул–ем
Факторы ожидания	0,7	0,7	Высокая	Высокая
Факторы справедливости	0,35	0,34	Низкая	Низкая
Факторы модели Портера–Лоулера	0,61	0,66	Средняя	Средняя

 

Примечание: источник – собственная  разработка

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

 

 

2.3Анализ потребностей  персонала

 

Метод исследования: анкетирование. Целью анкетирования является анализ потребностей сотрудников ООО «Урса Евразия». Количество респондентов в данном анкетировании составляет 122 человека.

Таблица 2.11 - Анализ потребностей

 

№	Потребности	Кол–во ответов «есть»	Кол–во ответов «нет»	Кол–во ответов «затрудняюсь ответить»
1	Высокая заработная плата	96	20	6
2	Хорошее качество рабочего оборудования	93	23	6
3	Хорошие условия труда	85	26	11
4	Гарантия стабильности	79	30	13
5	Социальный пакет	75	40	7
6	Стимулирование инициативы сотрудников	55	55	12
7	Приемлемый график рабочего времени	40	63	19
8	Разнообразие работы	38	50	34
9	Уважение со стороны руководства	33	60	29
10	Благоприятная атмосфера в коллективе	27	76	19
11	Возможность карьерного роста	26	42	54
12	Свободный доступ к необходимой информации	26	67	29