Совершенствование системы мотивации в ОАО «БМК»

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

- индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

- индивидуальная сдельная оплата труда;

- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для реализации процесса постановки целей в организации. (рис. 3.1)

Рисунок 3.1 – Схема управления по целям

 

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии и их эффективность

 

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в ОАО «БМК», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Существует пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  в ОАО «БМК» отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Премирование работников в ОАО «БМК» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные  показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Все цели организации подразделяются на общие и специальные.

Общие:

• Рациональное разделение труда;
• Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
• Укрепление служебной дисциплины в организации;
• Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

• Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
• Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
• Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
• Разрешение трудовых споров.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации.

Гораздо эффективнее повысить мотивацию в ОАО «БМК» может программа социального обеспечения сотрудников, которая будет  включать в себя:

- бесплатное питание;

- униформа;

- отпуск в количестве 30 календарных дней;

- медицинское  обследование - 1 раз в год;

- стоматологический  профилактический осмотр - 1 раза  в год;

- путевки  в санатории, пионерские лагеря;

- профессиональное  обучение;

- обучение  и развитие по  международным программам.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

 Не  существует точных аналитических  методов для определения конкретных  величин роста производительности  труда от мероприятий по совершенствованию  системы мотивации. Поэтому определение  темпов роста производительности  труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие, условное сокращение численности работников.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Функция мотивация включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду.

Основными задачами мотивации являются:

• признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
• демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
• популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
• применение различных форм признания заслуг;
• поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;
• обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В тоже время не существует единой идентификации потребности, признаваемой всеми.

Процессуальные – основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

• теория потребностей Маслоу;
• теория существования, связи и роста Альдерфера;
• теория приобретённых потребностей МакКлелланда;
• теория двух факторов Герцберга.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1) программы  материального стимулирования;

2) целевой  менеджмент (management by objectives);

3) обогащение  труда);

4) партисипативность.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации в ОАО «БМК», сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно положения о премировании и оплате труда работников на предприятии.

Дан еще ряд предложений, связанных с постановкой целей в деятельности предприятия.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие, условное сокращение численности работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

 

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: уч.пособие – Мн.: ИП «ЭКОПЕРСПЕКТИВА», 1999 г. -239 с.
2. Виханский О.С.  Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа.  2003 г. – стр.122.
3. Виханский О.С.  Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа.  2003 г. – стр.122.
4. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы).– М.: Универсум, 1994. – 274с.
5. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С._Петербург.: “Спец. литература”, 1995, с. 77
6. Гончаров В.И. «Менеджмент»: уч.пособие – Мн.: Мисанта, 2003 – 624 с.
7. Комаров М.А. «Менеджмент», ЮНИТИ , 1998 г., 84 с.
8. Королев В.И. «Менеджмент»\ учебник «Экономистъ» - М., 2004 г., 432 с.
9. Маккей Х. – Уцелеть среди акул: Деловой бестселлер/ Х. Маккей; Пер. с англ. Ю. В. Семёнова. Технология успеха/ Мн.: Парадокс, 1997. – 432с.
10. Маршене М.Ф. Менеджмент малых и средних предприятий –мн., БГЭУ, 1998 г., 375 с.
11. Мескон М.Х.  Альберт М.  Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: «Дело»  2002 г.-  стр. 124-125.
12. Панков Д.А., Д.Дутто - Основы учета и анализа в системе финансового менеджмента: Учеб. пособие; Мн.: БГУ, 2003. - 276 с.
13. Румянцева З.П. Менеджмент организации – М., ИНФРА, 1997г. – 635
14. Седегов Р.С. «Основы менеджмента» под общей редакцией доктора экономических наук профессора Седегова Р.С. – Мн.: «высшая школа» -1995 г., 376с.
15. Титович А.А., Коржов В.С. - Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. - Гомель: ГГУ, 2003. - 149 с.
16. Уткин Э.В. Курс менеджмента, издательство АКАЛИС – М., 1998г., 356 с.
17. Янчевский  В.Г. «Основы менеджмента»: уч.пособие – Мн. «ТетраСистемс», 2004г.,224 с.