Совершенствование системы мотивации в ОАО «БМК»

 

Из таблицы 2.1 видно, что за два года объем производства молочной продукции вырос на 125,3 %.

Показатели оборачиваемости средств предприятия представим в табл. 2.2. (Приложение Б)

 

 

Таблица 2.2 - Анализ оборачиваемости и эффективности использования капитала в ОАО «БМК», за 2010-2012 года, млн. руб.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.	2012г. к 2010г.
1.Выручка	20409	11316	21875	-9093	10559	1466
2.Прибыль	5996	-84985	3230	-90981	88215	-2766
3.Оборотные активы	17442	10830	16880	-6612	6050	-562
4.Коэффицент оборачиваемости (1/3)	1,17010664	1,04488	1,29591	-0,1252	0,25104	0,12581
5.Кэффициент рентабельности актив (2/3)	0,34376792	-7,8472	0,19135	-8,191	8,03853	-0,1524

Примечание – Источник: собственная разработка на основе Приложения Б

 

 

 

2.2 Система оплаты труда и материального стимулирования в ОАО «БМК»

 

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию «не нравится – уходи», можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

• Денежные: заработная плата, премии;
• Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные:

• Социальные: престижность труда, возможность роста;
• Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;
• Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

В ОАО «БМК» для мотивирования рабочего персонала в основном используются материальные стимулы: заработная плата и премии.

Оплата труда работников на предприятии производится на основе «Инструкции о порядке применения тарифной сетки работников РБ», утвержденной Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 года № 123.

  Единая  тарифная сетка работников Республики  Беларусь является инструментом  тарифного нормирования оплаты  труда и представляет собой  систему тарифных разрядов и  соответствующих им тарифных  коэффициентов.

Работники ОАО «БМК» распределяются  по 23 разрядам 27-разрядной единой тарифной сетки Республики Беларусь.

Дифференциация и регулирование основной части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников производится в зависимости от сложности труда (квалификации) – в пределах одной профессии, должности.

Действуют на предприятии и другие положения о доплатах, стимулирующие труд:

1. перечень профессий и размер доплат за вредные условия труда;
2. на основании трудового Законодательства РБ, размеры оплат за работу в ночное и вечернее время;
3. Положение о доплате за высокое профессиональное мастерство;
4. Положение о надбавках за сложность и напряженность в работе руководителям и служащими
5. Положение об оплате за руководство бригадой и т.д.

Порядок и системы оплаты труда оговорены в Коллективном договоре, который заключен между администрацией ОАО «БМК» и профсоюзной организацией предприятия на 2010-2012 годы.

Системы оплаты труда действующие в ОАО «БМК»: сдельно-премиальная, повременно-премиальная.

Действуют утвержденные положения о премировании, где указаны  по производствам, цехам, отделам на каждую профессию (должность):

1. основные показатели премирования;
2. размеры премирования;
3. условия премирования.

Рабочие на предприятии распределены с 1 по 7 разряд включительно.

Служащие распределены с 5 по 23 разряд включительно с выделением следующих групп по принципу общности функций:

• руководители предприятия и структурных подразделений
• руководители подразделений административно-хозяйственного обслуживания
• специалисты с 6 по 15 разряд
• другие служащие, занятые подготовкой и оформлением документов, учетом и контролем с 5 по 7 разряд включительно.

Нарастание тарифных коэффициентов ЕТС по диапазонам разрядов установлено в следующих размерах:

с 1 по 4 разряд – 16%;

с 4 по 6 разряд – 10%;

с 6 по 23 разряд – 7%.

 

В табл. 2.3 представим данные по затратам на оплату труда по комбинату за 2010-2012 гг. (Приложение Д)

 

Таблица 2.3 – Динамика фонда оплаты труда и отчислений на соцнужды

Показатель	2010	2011	2012	2012 к 2011
Затраты на оплату труда	3604	3362	7085	3723
Отчисления на соц.нужды	1259	1166	2387	1221

 

 

 

Рисунок 2.1 – Динамика затрат на оплату труда и соцотчислений за 2010-2012 гг.

 

В 2012 году произошёл резкий рост затрат на оплату труда, что связано с новой разработанной мотивационной программой комбината, нацеленной на повышение уровня производительности труда с целью увеличения объемов производства и наращивания сбытовых уровней по всем категориям своей продукции.

 

2.3 Премирование  работников в ОАО «БМК»

 

Утверждено Положение о премировании работников ОАО «БМК», где оговорены порядок, условия, источники премирования, показатели, при выполнении которых работник лишается премии, или она снижается на определенный процент.

Данное положение о премировании вводится с целью усиления материальной заинтересованности каждого работника предприятия, в зависимости от индивидуального вклада в:

• увеличение объема реализации продукции;
• ускорение оборачиваемости оборотных средств;
• снижение запасов продукции на складах.

В качестве задания выручки от реализации продукции принимается среднемесячная    выручка   от   реализации   продукции   за   вычетом   НДС, внутрифабричного оборота, без учета выручки структурных подразделений за соответствующий период прошлого года, скорректированная на коэффициент 1,3, согласно Приложению № 1 к разработанному Положению.  Основные показатели премирования  размещены в Приложении В.

Премиальный фонд рассчитывается в зависимости от процента перевыполнения задания по выручке от реализации продукции, в процентах от фонда заработной платы работников службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам, рассчитанного согласно установленным штатным расписанием окладам с учетом увеличения по контрактам. Расчет премиального фонда представлен в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4 - Расчет премиального фонда ОАО «БМК» на 2012 год

%перевыполнения задания	В%	В млн. руб.	Сумма премии в среднем на 1 работника
100 % выполнения	30	2125,5	4,3
Перевыполнение до 30 %	60	4251	8,6
Ст. 30,1 % до 141,3%	120	8502	17,3
Свыше 141,3 %	180	12753	25,9

 

Численность работников — 493 человека, согласно штатного расписания. (Приложение А)

Фонд заработной платы – 7085 млн. руб. (Приложение Д) 

Премиальный фонд распределяется среди сотрудников согласно отработанному времени и установленным окладам по штатному расписанию с учетом увеличения по контрактам, с учетом коэффициента трудового вклада каждого работника.

При нарушении правил внутреннего трудового распорядка КТВ равен нулю и сумма премии данного работника исключается из распределения.

Премия   не   начисляется   не   резервируется   и   в   дальнейшем   не 
выплачивается     руководителям     и     специалистам     службы    заместителя генерального директора по коммерческим вопросам при:

• наличии роста убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) за отчетный период нарастающим итогом по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;
• наличии задолженности по выплате заработной платы, начисленной но не выплаченной в срок.

 

 

 

ГЛАВА 3

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ системы МОТИВАЦИи оао «БМК»

 

3.1 Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников

 

Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1) программы  материального стимулирования;

2) целевой  менеджмент (management by objectives);

3) обогащение  труда (т.е. перепроектирование организационной  структуры, а также заданий и  функций работников с целью  повышения их мотивации и удовлетворенности  трудом);

4) партисипативность.

На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий. Однако это не совсем так. Познакомимся с ними более подробно.

Программы материального стимулирования.

В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.