Совершенствование работы по управлению персоналом

Одним из важнейших условий создания нормальных отношений является умение руководителя затронуть чувства подчиненных, убедить, что предлагаемое предприятием мероприятие выгодно не только организации, но, что самое главное, выгодно для его работников, а возможные трудности – проходящие.

Второй немаловажный принцип – умение привлечь подчиненных к разработке проблемы и ее выполнению, разъяснить и убедить подчиненных в том, что осуществление намеченного зависит от навыка, практического опыта, что их идеи и предложения имеют ценность для предприятия. В этих случаях подчиненные будут проявлять инициативу, вкладывать в работу все свои знания и опыт. При разговоре с подчиненным не следует применять шумных и в то же время бессвязных высказываний, заниматься другими делами (говорить по телефону, подписывать бумаги, давать распоряжения другим лицам), т.к. это мешает взаимопониманию. Высказывания руководителя по возможности должны быть краткими, откровенными, четкими, ясными, чтобы подчиненный смог не только усвоить идею, но и понять необходимость ее выполнения. Постоянная забота о подчиненных является хорошим методом, обеспечивающим получение наилучших производственных результатов. Следующим принципом взаимоотношений служит умение при разговоре с аудиторией или подчиненными, найти с ними контакт. Первым условием этого является доверие руководителя к подчиненным. При разговоре ему необходимо знать их мнение по интересующим его вопросам, а потом постараться их убедить в необходимости осуществления предлагаемых мероприятий. 
Должностные обязанности менеджера ресторана предоставлены в приложении А.

Если к руководителю относятся с недоверием, подозрением, а в некоторых случаях с ненавистью или страхом, то его не поймут или поймут превратно. Во всех случаях руководителю необходимо найти с подчиненными общий язык, согласовать все вопросы, привести их к своей точке зрения, тогда они быстрее поймут, что и как нужно делать. Не надо забывать, что людей больше привлекает то, что будет завтра или через месяц, а не через два или три года. Вот почему минимальное повышение зарплаты и небольшая премия, ожидаемые в ближайшее время, воспринимаются лучше, чем обещание продвижения по службе через несколько лет. Взаимопонимание появляется быстрее, если начинается с конкретных дел, а не с личных выводов, т.к. дела люди воспринимают быстрее, чем суждения. Таким образом, психология контакта в коллективе – это определенная сумма психологических навыков, этических норм, используемых в управлении.

Важным условием создания в коллективе здорового психологического климата и заинтересованности каждого человека в труде является формирование у людей чувство перспективности в работе. При этом руководитель должен использовать различные материальные и моральные стимулы – повышение квалификации и зарплаты, улучшение жилищных условий, присвоение почетного звания и т.д. Сложность взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе состоят в том, что руководитель вынуждает постоянно оценивать работу членов коллектива, причем, как правило, оценивать комплексно, т.е. с учетом всех основных видов социальной активности работников предприятия. К таким видам относят: производственную, общественно-политическую, общеобразовательную, культурно-эстетическую, семейно-воспитательную активность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Руководство коллективом в современных условиях. Обоснуйте на практических примерах ресторана «Гаштет»

 

Стили руководства коллективами на протяжении последних десятилетий значительно изменились. В прошлом считалось, что успех организации целиком зависит от личных качеств руководителя, от его организаторского таланта. Затем внимание исследователей и специалистов в этой области было сосредоточено на поиске методов и приемов, позволяющих руководителю наиболее эффективным способом осуществлять свои функции управления. В последнее время изучается в основном роль руководителя как личности, способствующей развитию потенциала и способностей членов коллектива и повышению эффективности их труда.

Современный стиль руководства характеризуется соотношением между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуются члены коллектива при выработке решений. Чем больше власть руководителя, тем меньше роль рядовых членов коллектива.

В современных условиях можно выделить следующие стили руководства, которые в своей основе, естественно, опираются на традиционные:

1. Указующий, директивный. Руководитель единолично определяет содержание проблемы, стоящей перед организацией, рассматривает набор возможных решений, выбирает одно из них и дает указание, как его следует выполнять.

2. Убеждающий. Руководитель, как и в первом случае, принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что выполнение этого решения наилучшим образом соответствует интересам как всей организации, так и каждого сотрудника.

3. Соучаствующий. Попытки выделения этого стиля наблюдались за рубежом еще в 60-е годы. Результаты многочисленных его исследований имеют отношение не только к вопросам руководства, но и самым непосредственным образом затрагивают проблематику мотивации человеческой деятельности. В последнем случае соучастие выступает в качестве одного из четырех важнейших способов стимулирования организационного поведения.

Соучаствующему руководству можно приписать следующие черты:

а) регулярные совещания руководителей с подчиненными;

б) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

в) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

г) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

д) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

е) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений (имеется ввиду, например, широко известные ныне «кружки контроля качества»);

Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных решений и развитых моральных качеств.

Но соучаствующий стиль руководства предполагает наличие не только особого по своим характеристикам руководителя, он предназначен весьма специфичному, имея ввиду личностные проявления, подчиненному. Последнему присущи, как правило, высокий уровень знаний, навыков, умений, выраженная потребность в независимости, интерес к работе, ориентация на дальние цели, стремление к равенству в отношениях. Желательный источник оценки для него - мнение коллег. Такой работник имеет высокий статус в организации.

4. Консультативный. Руководитель рассматривает членов руководимого им коллектива как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений. Он привлекает сотрудников к выработке решений, предоставляет всю информацию, имеющее отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему усмотрению выбирают лучший.

5. Объединяющий (коллегиальный). Руководитель рассматривает членов коллектива как равных партнеров и заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения.

6. Доверяющий. Руководитель формулирует проблему и определяет, в каких границах должно решать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение. Он обязуется его выполнять, если оно не выходит из заранее установленных рамок.

 

 

 

 

 

 

3.3. Разработка программы  дополнительного обучения ресторана «Гаштет»

 

1.Определение потребностей во  внутрифирменном обучении для  организации

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Цель тренинга- развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.

В процессе организации обслуживания посетителей в ресторане «Гаштет» наблюдались следующие недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов. Чтобы устранить этот недостаток, предлагается проводить тренинги, где официанты будут обучаться приёмами успешного установления контакта с любыми типами клиентов, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.

2.Выбор курса, разработка  программы

С учетом специфики ресторана и возможности внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для обслуживающего персонала ресторана  «Гаштет»

Тренинг состоит из 5 ступеней:

1.Разминка- практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательными, письменными и устными. Продолжительность10 минут. В ресторане «Гаштет» разминка проходит следующим образом: официанты на время складывают салфетки, проигрывают диалоги с гостями, как бы они поступили, если произошла непредсказуемая ситуация.

 

2.Мини-лекция или рассказ  о технике в целом. Изложение  новой для участников тренинга  информации, часто сознательно ограничиваемое  во времени. Почти всегда она  проводится после разминки или  «мозгового штурма», предваряя упражнение  или деловую игру. 

3.Упражнение-проведение тематического  упражнения на отработку одного  простого элемента конкретного  навыка. В упражнениях участвуют  все слушатели тренинга, очередность  выполнения задания определяется  в случайном порядке с помощью  мяча, который перебрасывается от  одного человека к другому. Упражнения  предваряются инструкцией, объясняющей  задачи, а заканчиваются чаще  всего небольшой, 3-4-минутной дискуссией.

 

4.«Мозговой штурм»-представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию позволяет отработать уже комплекс элементов. Применяется для сбора мнений участников, но определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.

В конце ведущий подводит итог, акцентируя внимание слушателей на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний каждого участника — не более 2 минут, резюме тренера — не более 5

5.Моделирование с помощью  ролевой (деловой) игры ситуации, близкой  к реальной. Отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. В процессе игры участники осознают важные закономерности и правила, ведущие к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть нового поведения.

Программа обучения официантов состоит и 4 модулей.

1.Тренинг профессионального  общения- тренинг коммуникации с гостями

Цель и задачи тренинга:

Освоить навыки грамотного общения с гостями, решения конфликтных ситуаций, и умения строить доверительные отношения с посетителями ресторана.

2.Тренинг презентации  меню

Цель и задачи тренинга:

Эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана.

Научить официантов информировать гостей ресторана о возможности заказать те или иные блюда и напитки.

3.Тренинг продаж

Цель и задачи тренинга:

Освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей ресторана;

Научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека.

4.Тренинг командообразования

Цели и задачи:

Сплочение коллектива

3.Определение объема работы.

Курс обучения - 10 дней (32 ак часа)

Продолжительность тренинга- 8 часов

Тренинг проводится в течении двух дней (по 4 часа)

Группа -24 человека

Тренер- 1человек

4.Подбор помещений для  тренинга и ресурсов.

Для проведения тренинга для 20-25 участников необходимо помещение площадью 20-25 кв.м

В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в ресторане тренинги будут проходить в банкетном зале.

Оборудование помещения должно включать:

• Искусственное освещение (дневной свет)
• Кондиционер (температура в помещении 180С)
• 24 стула с планшетом
• Флип-чарт
• 24 ручки
• 2 маркера

4. Определение бюджета

5.Определение плана тренинга  включает в себя

1. Дата тренинга
2. Список участников тренинга (по профессии)
3. Распределение участников по тренинговым группам (1 группа)
4. Список тренеров
5. Продолжительность проведения тренинга
6. Стоимость тренинга
7. Назначение администратора на тренинг

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.

6.Валидизация

Валидизация - это удостоверение того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними.