Действенные средства второго подхода - манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

   Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

   - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

   - разработку специальных предложений  и мер.

     Культура организации может оказаться  неприемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

   Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

   На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

   На  данном этапе развития "Арго" сложившаяся  в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

   Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству Компании не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

   На  мой взгляд, организационную культуру ОАО "Компания Арго" можно улучшить, используя новые инновационные  данные в области управления оргкультурой предприятия.

                            

                             3. Проектная часть

   На основе всего вышесказанного, первое, что я хотела бы предложить Компании - это уточнить основные аспекты формирования и развития оргкультуры на предприятии:

   1. Наличие системы обратной связи, стимулирующей творческую активность работников (положительный отзыв потребителя)

   2. Децентрализованная структура управления, гибкость и быстрая реакция на рыночные изменения

   3. Четкое представление руководства о стратегии развития, целях и задачах, доведение их до конкретных исполнителей

   4. Создание системы коммуникаций на предприятии, поддержание установления неформальных связей, по возможности – «виртуальных»

   5. Генерация идей, поощрение их критики, атмосфера соперничества

   6. Формирование прозрачной системы мотивации, возможности карьерного роста.

   Таким образом, научные знания, технологии и инновации, несмотря на свою важность во все времена, в современных  условиях превращаются в критические  факторы экономического роста предприятий, а инновационная оргкультура  служит необходимым источником создания вышеперечисленных факторов. Следовательно, вопросам развития инновационной  организационной культуры таким, как вовлечение работников в процесс принятия решений, усиление творческого характера труда, создание благоприятных условий для трудового процесса, создание положительного имиджа предприятия, удовлетворение потребностей заказчиков, развитие взаимоотношений с партнерами и т.п., необходимо уделять особое внимание.

   Чтобы успешно внедрить вышеуказанные  принципы, я предлагаю ввести конкретные  мероприятия по изменению организационной культуры, которые в последствии помогут выйти культуре компании на новый уровень:

   - установление особого ритуала  поощрения лучших по профессии,  возможно определение "работника  месяца" компании на основе  опроса среди клиентов компании и количества обработанных заявок. Кто обработал наибольшее количество заявок при наилучшем отзыве клиентов, тот становится "работником месяца". В конце года проводить конкурс "Человек года" среди лучших работников месяца. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

   - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников;

   - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения), установка в каждом отделе ящика для писем от работников для руководства филиалов;

   -  создание внутренней сети Intranet для облегчения коммуникаций внутри организации.

   - поощрение отгулами. Сотрудники, оформившие  определённое количество заявок  автоматически зарабатывают отгул в любой день, какой им удобен.

   Данные  усовершенствования поднимут командный  дух и закрепят лояльность персонала, так как каждый сотрудник будет  знать, что его мнением интересуются, а так же руководство будет  знать, какие меры разумнее ввести без проведения анкет и опросов, которые занимают много времени и часто неэффективны из-за некачественного составления. руководитель отдела может раз в неделю собирать из ящика письма персонала и на основе них выделять основные проблемы или намечать усовершенствования, которые заранее одобрит персонал, что позволит избежать таких проблем как саботаж и сопротивление нововведениям.

   Улучшение организационной культуры в основном позволяет укрепить командный дух, сплотить коллектив, однако, также нельзя забывать про экономическую составляющую от положительного эффекта, который несёт в себе развитие оргкультуры в ОАО "Компания Арго".

   Положительный экономический эффект в данном случае будет виден в статистике уменьшения текучести персонала и, соответственно, в уменьшении затрат на подбор, адаптацию и обучение вновь принятых работников на место ушедших. Кроме того, создание корпоративной сети Intranet позволит уменьшить бюрократизацию в компании, а также сэкономить время на выполнение функций, если сотрудники станут быстрее передавать информацию о заказах друг другу, соответственно, будет больше времени на формирование заказа, и уменьшится процент срывов поставок.

   Рассчитаем  экономическую эффективность. Так  как меры, предложенные мной не несут  дополнительной финансовой нагрузки на предприятие, кроме затрат на проведение сети и обеспечения доступа к ней (Intranet), возникает проблема оценки экономической эффективности от внедрения усовершенствований.

   1. Снижение текучести среди работников  организации. Подсчитаем ещё раз коэффициент текучести кадров после внедрения нововведений. для этого воспользуемся формулой, приведённой в пункте 2.2:

   К_тек = (Ч_{ув.по с.ж}.+Ч_{ув.нар.дисц}.)/Ч_ср ,

   где:

   К_тек - коэффициент текучести кадров

   Ч_{ув по с. ж.} - количество уволившихся по собственному желанию

   Ч_{ув.нар.дисц} - количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины

   Ч_ср - среднесписочная численность работников

   К_{т 2010} = 2 /110 *100 = 1,8 % По сравнению с коэффициентом 2009 года ( табл. 4), который составил 5,6 %, текучесть кадров заметно уменьшилась.

   Рассчитаем  экономическую выгоду от снижения текучести: 
 Р = З_д* Ч_д* К_с* К_т, где  
 З_д – среднедневной заработок одного работника, руб.;

      Ч_д – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника в мес.;

      К_с – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

      К_т – коэффициент текучести.

      Р₀₉ = 30000* 7* 0,6* 5,6 = 705600 руб. - затраты, вызванные текучестью персонала в 2009 г.

      Р₁₀ = 30000* 4* 0,6* 1,8 = 129600 руб. - затраты, вызванные текучестью персонала в 2010 г.

Компания  сохраняет 576000 руб.

2. Снижение  затрат на осуществление функций,  изменения затронули 4 функции  (отправка заявки и формирование  заказа, передача данных курьерской  службе, доставка заказа):

, где 

n – количество функций управления

- значение i-ой статьи расходов  до и после мероприятий, руб. (расходы на отправку заявки от консультантов в отдел продаж и из отдела продаж курьерам: картириджи для принтера, бумага и тд/мес.)

m – количество статей расходов

   Р¹_у1 = 4* (7600 - 4300) = 13200 руб./мес, соответственно 13200* 12 = 158400 руб./год. - экономия от повышения эффективности выполнения функций после внедрения Intranet.

   3. На основе вышеполученных данных можем подсчитать общее снижение затрат на управление: сюда вошёл подсчёт затрат, вызванный текучестью кадров до и после ноновведений, затраты на передачу информации, формирование заказов, поступивших от клиентов, передача информации курьерам до внедрения Intranet и после её внедрения.

, где  
Р_у1;Р_у2 – расходы на управления до и после мероприятий, тыс. руб.; 
А₁;А₂ – годовой объем реализуемой продукции до и после мероприятий, тыс. руб.

Р³_у1 = ((61000\112204) - (60265\112800))*112800 = +1059 тыс. руб. - экономия за счёт повышения эффективности передачи информации от отдела к отделу.

4. Убыстрение оформления документации:

Р = О* (Т₁ - Т₂), где

О - количество документов (заявка на заказ, отчёт  о принятии заказа, документы по формированию заказа, накладная);

Т₁ Т₂ - среднее время оформления одного документа до и после мероприятий, ч.

Р = 5* (1 - 0,2) =  4 ч./д - экономия времени. Соответственно, 4* 23* 12 = 1104 ч./год. Это позволит работникам не работать сверхурочно, а компании сократить расходы на оплаты сверхурочных.

Таким образом, компания сэкономила 576000 руб. по сравнению с 2009 годом от снижения текучести кадров, 158400 руб. от повышения  эффективности выполнения функций, что повлияло на общие расходы  на управление персоналом.

   В совокупности получается, что расходы на управление сокращаются, и экономическая выгода от нововведений составляет 1059 тыс. руб. в год, которые могут быть потрачены на поощрения и премии сотрудникам или на социальные нужды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                 Заключение

   В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру "Компании Арго" на основе главных её параметров.

   Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

   ОАО "Компания Арго" - компания, в которой  уважают личность человека, ценят  лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.