Формальная
система опирается на организационную
структуру предприятия, неформальная
- на его микрокультуру. То есть как раз
на то, что мы объединяем в понятие "организационная
культура предприятия".
В
неформальной системе тоже есть сопротивление
людей системе, но это - сопротивление
культуре, а не структуре.
Вживаясь
в формальную систему, человек подчиняется
структуре, а вживаясь в неформальную
систему, он приобщается к культуре.
Если формальную систему разрабатывают
и внедряют, преодолевая сопротивление
людей, то неформальную систему создают
и взращивают сами люди (но при этом у ее
истоков стоит, как правило, один человек).
Сфера
применения формального подхода
сужается и под действием внешних
факторов, из которых самым главным
является возросшая нестабильность
среды.
Можно
с некоторой долей условности разделить
социально-психологический смысл рассматриваемого
нами феномена организационной культуры
на ряд согласованных параметров, а именно
на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.
1.
Интеграция. Организацию в ее
внутренних функциях и проявлениях
можно уподобить сложно структурированному
организму.
Подразделения
в этом случае можно рассматривать
как специфические органы, предназначенные
для выполнения определенных функций.
Также как и живой организм,
любая организация нуждается
в согласованной деятельности своих
"органов", то есть в их интеграции.
В
плане рабочего определения под
интеграцией можно понимать создание
эффективных деловых отношений
среди подразделений и сотрудников
данной организации.
Какое
направление примет процесс интеграции
в компании, во многом зависит от руководителя,
его умения управлять людьми, настраивать
организационную культуру в соответствии
с цепями и задачами организации.
Интеграция
может осуществляться в следующих
направлениях;
а)
Процедуры коммуникации: определение
методов коммуникации, развитие процедур
обмена мнениями по важным вопросам.
На
смену традиционной пирамиде управления
пришли более разнообразные структуры,
в которых должна учитываться
функциональная независимость и
ответственность подразделений
за результаты своей работы в рамках общей
деятельности предприятия.
б)
Границы подразделений: разработка
критериев членства в подразделениях.
Данный
параметр интеграции включает в себя
вопросы структурирования организации
на подразделения в зависимости
от выполняемых задач и оптимальной организации
труда.
в)
Власть и статус: определение правил
получения, реализации и потери власти
и статуса.
В
этом плане необходимо отметить проблему
делегирования ответственности, которая
напрямую связана с уровнем развития
корпоративной культуры. В наиболее развитых
организациях делегирование ответственности
производится на те "интеграционные
этажи" организации, на которых наиболее
явно ощущаются все последствия принятия
того или иного управленческого решения.
Следует помнить, что делегирование ответственности
подразумевает в том числе и делегирование
прав. В соответствии с правилами высокоразвитой
корпоративной культуры по данному направлению,
предприятия с высокой включенностью
персонала имеют минимальные различия
в статусах сотрудников. Это может относиться
не только к правилам поведения, но и к
вопросам оплаты труда.
г)
Награждение и наказание: разработка
системы поощрений за успешное поведение
и наказание за неудовлетворительные
действия.
Интегративную
функцию можно рассматривать и как
психотерапевтическую, когда люди, работая
вместе, создают себе такие условия, при
которых они чувствуют себя легко и комфортно.
2.
Дифференциация, которая в некотором
роде расширяет понятие "специализация"
в рамках конкретной организации.
Если продолжить сравнение с организмом,
то можно отметить, что определенные органы
приспособлены справляться с заданной,
предназначенной именно для них функцией.
Конечно, существуют режимы дублирования,
но любой из них будет менее эффективен
с точки зрения успешности деятельности
всего организма в целом. С этой точки
зрения имеет смысл говорить о технологии
"точечного" распределения производственных
функций. .
Наиболее
ярко понятие дифференциации можно
раскрыть на процессе подбора персонала
в компанию. Для того чтобы допускать
как можно меньше промахов в подборе кадров
и безошибочно отделять своих от чужих,
необходимо иметь четкое представление
о том, что же такое - человек вашей культуры.
После
принятия решения о приеме человека
на работу встает вопрос об определении
его "уникального" места в коллективе,
то есть создания такой ситуации организации
работы данного сотрудника, при которой
его качества раскрываются с максимальной
пользой для организации.
Профессиональное
использование потенциала организационной
культуры на предприятии или фирме видно
уже тогда когда менеджер по кадрам уделяет
достаточно много времени рассказу о том,
что принято в компании, а что нет. Это
может существенно облегчить жизнь человеку,
дать ему почувствовать преимущества
того, что значит быть "игроком этой
команды".
3.
Адаптация как отлаженная функция
организационной культуры обеспечивает
два важнейших параметра выживания
организации на рынке.
Это,
во-первых, стабильность выживания
организации в изменяющихся условиях,
а во-вторых, гибкость, способность
к оперативному реагированию на изменения.
Как любое адаптивное образование,
культура организации развивается.
Изменение культуры является
объективным требованием в условиях
быстро меняющейся внешней и
внутренней среды организации. Однако
результатом быстрого разрушения существующей
культуры является возникновение культурного
вакуума, что в целом характерно для любого
процесса разрушения культуры (это ясно
показал российский опыт последнего двадцатилетия).
Зачастую опыты с намеренным уничтожением
культуры (особенно характерные для новых
руководителей) приводят к тому, что отвергнутая
культура погружается в сферу неформальных
контактов, не контролируемых руководством,
и отрицательные эффекты ее функционирования
еще более усиливаются, приобретая свойство
высокой непредсказуемости.
Поэтому
наиболее эффективным способом преобразования
организационной культуры является
ее постепенное, многошаговое изменение,
имеющее эволюционный характер.
Основываясь
на выводах отечественных и зарубежных
авторов, можно сформулировать условия,
которые предопределяют необходимость
изменения культуры. К ним относятся:
-
наличие серьезного кризиса в
деятельности фирмы. Кризис может
быть спровоцирован ситуациями,
подрывающими статус-кво организации
и ставящими вопрос об уместности
текущей культуры (неожиданное финансовое
фиаско, потеря основных потребителей,
стремительный технологический рывок
конкурентов и т.д.);
-
смена лидеров организации;
-
небольшие размеры и срок существования
организации. В маленькой фирме
облегчены процессы взаимодействия между
сотрудниками (а значит, и проницаемости
"человеческой среды") и контроля
над изменениями культуры. Чем моложе
фирма, тем менее стабильна и более пластична
ее культура.
При
изменениях культуры организации руководители
должны информировать сотрудников о том,
что важно для организации, а также о мероприятиях,
моделирующих определенное поведение.
Успех
деятельности организации предполагает
высокую степень совместимости
корпоративной и организационной
культур. Чтобы достичь этого, выдвигаются
следующие подходы:
-
взаимно адаптируются организационная
и корпоративная культуры;
-
система управления подстраивается
под существующую в организации
культуру;
-
предпринимается попытка изменить
организационную культуру в соответствии
с корпоративной;
-
подавляется контрсубкультура, препятствующая
распространению доминирующей корпоративной
культуры.
Важно,
чтобы изменения произошли как
в поведении персонала, так и
в системе ценностей и норм
в организации, акцентов во внутренней
политике компании.
Руководители,
стремящиеся проводить радикальные
культурные преобразования, понимают,
что изменение культуры их компаний
- это не роскошь, не прихоть, а насущная
необходимость.
В
период больших организационных
перемен организационная культура
также претерпевает значительные изменения.
При современных масштабах сложности
перемен поддержание соответствия организационной
культуры меняющимся условиям делового
мира становится все более актуальным.
Эффективное управление корпоративной
культурой может существенно помочь в
достижении успеха.
2. Аналитическая часть
2.1.
Общая характеристика
ОАО "Компания
Арго"
1996
году в Новосибирске была основана
ОАО "Компания Арго".
Это Потребительское общество, имеющее
в своем ассортименте продукцию для профилактики
и улучшения здоровья. Развитие общества
и получение прибыли напрямую связано
с развитием консультантов, а также с развитием
в целом нашего общества в сфере экономики,
культуры и политики. Этот факт отражен
в девизе компании: «здоровье и успех для
всех».
"Компания
Арго" специализируется на продажах
товаров для здоровья и красоты:
косметика, биодобавки, фильтры для
воды и др. Компания интересуется
новейшими разработками в области
науки, чтобы включить некоторые
из них в ассортимент предлагаемой
компанией продукции.
Клиентская
база Компания исчисляется тысячами
человек, куда входят как физические,
так и юридические лица.
Историческая
справка:
1997г.
В марте в Москве открывается
второй офис, летом - представительство
в Ростове-на-Дону. Чуть позже начинают
работу представительства в Краснодаре
и в Ставрополе.
1998
г. Компания пережила непростое
время кризиса, но не только
выжила, но и получила огромный
опыт ведения бизнеса.
1999
г. Открывается представительство
во Владивостоке.
2000
г. Открываются представительства в
Екатеринбурге, Санкт-Петербурге и Сочи.
2003
г. Компания решает расширить
ассортимент продукции и добавляет
в список предлагаемых товаров
диетические продукты питания,
медицинское оборудование, для чего
заключаются новые договора о сотрудничестве
с НИИ, лабораториями, которые обладают
патентами на товары.
2007
г. Открывается представительство
в Германии в г. Мюнхене.
В
2010 году Компания продолжает успешно
функционировать, открывая новые филиалы
по России ( Набережные Челны, Калининград).
"Компания
Арго" создает все новые и
новые рабочие места, где каждый
может не только зарабатывать
деньги, но и получить возможность
развития своей жизни в плане
человеческих отношений, здоровья,
образования, мировоззрения и
жизненного опыта в целом.
В
настоящее время, как видно из
исторической справки, существует множество
филиалов общества по всей России, а
также представительство в Германии.
Головные офисы находятся в г.
Новосибирске и в г. Москве.
Филиал
общества представляет собой его
обособленное подразделение, расположенное
вне места нахождения общества, и
на которое возложены все его
функции, в том числе функции
представительства, или их часть. Руководители
филиалов и представительств назначаются
обществом и действуют на основании выданной
им доверенности. За действия обособленных
подразделений ответственность несет
создавшее их общество.
В
соответствии с Уставом общество
создано для осуществления хозяйственной
деятельности в целях удовлетворения
общественных потребностей в его продукции,
товарах и реализации на основе полученной
прибыли экономических интересов участников
и членов трудового коллектива общества.