Совершенствование организации мотивирования и стимулирования персонала в ООО «Мастер»

В таком случае можно использовать анонимный «ящик пожеланий»: повесить в офисе фирмы небольшой ящик, в котором будут собираться все претензии, пожелания и предложения. Однако у этого способа есть и недостаток - нет гарантии, что все работники проявят инициативу и напишут свои пожелания.

Анализируя информацию, собранную таким способом руководство сможет сделать определенные выводы и принять соответствующие меры. Прежде чем использовать какой – либо из способов, нужно сопоставить необходимые затраты с ожидаемыми результатами.

Таблица 4

Затраты на осуществлении мероприятий

Мероприятие	Наименование затрат	Затраты в ден. выражении	Результат
1. Найм  менеджера - психолога	заработная плата	6000 руб.	Выявленные потребности
2.Проведение анкетирования	канцелярские товары (в расчете на весь персонал)	500 руб.
3. «Ящик пожеланий»	- сооружение ящика - канцелярские товары (1 ручка, бумага)	385 руб.

 

 

Если учитывать, что затраты берутся не все, а лишь самые необходимые, то при достижении одного и того же результата расходы будут минимальны при использовании третьего мероприятия. Но здесь еще нужно посмотреть, так как привлеченный со стороны специалист сможет внести соответствующие предложения по совершенствованию, а при проведении анкетирования и сбора данных с помощью «ящика» придется руководителю самому планировать организацию труда. В связи с этим, прежде чем применять  предлагаемые мероприятия, нужно подумать, что для организации будет выгоднее осуществить.

Выявление потребностей является первым этапом на пути совершенствования мотивирования и стимулирования работников с целью приведения их в единое целое. Это очень важная задача, которую необходимо решить в первую очередь.

Одним из направлений улучшения имеющейся мотивации является совершенствование организации труда, которое содержит улучшение условий труда, а также грамотную постановку задач и другие мероприятия.

На планерке мастера получают от руководителя задание, которое нужно выполнить к определенной дате, но зачастую сроки приходится отодвигать, так как нужный объем работ не выполнен. В таком случае руководитель может использовать следующее: на очередном собрании сделать такое объявление: если объект будет сдан раньше срока, то появится возможность получить дополнительные отгулы.

Руководителю нужно более корректно формулировать цели и задачи, которые ставятся перед работниками. Наличие обратной связи – признак того, насколько персонал понял цели и готов выполнить задание.

Зачастую бригады простаивают без работы из-за отсутствия нужных материалов или инструментов. Работники не спешат требовать необходимое сырье, так как знают, что заработную плату все равно получат, а сроки выполнения работы можно передвинуть.

 За обеспечение строительных  участков всем необходимым отвечают  мастера. Если наблюдаются простои, значит нужно налаживать работу  мастеров, следует их правильно  мотивировать. Прежде всего, необходимо  выяснить, с чем это связано: может личные проблемы мастеров или что-то другое, одним словом, определить причины.

Для улучшения связи между бригадой и мастером можно обеспечить их сотовыми телефонами или рациями. Таким образом, мастер сможет быстрее отреагировать на запросы бригадиров. Приобретение раций повлечет за собой немалые денежные затраты, поэтому целесообразнее рассмотреть идею о сотовых телефонах.

Мобильная связь есть практически у всех работников, поэтому можно ограничиться лишь обеспечением бригады и мастера SIM-картами, которые будет оплачивать организация. Добросовестное использование такой связи будет зависеть от самих работников. В ООО «Мастер», как уже было рассмотрено во второй главе, очень дружеская атмосфера, персонал относится ответственно ко всем нововведениям и преобразованиям, поэтому злоупотреблений быть не должно.

Организации должны стремиться к тому, чтобы кадры были не только заинтересованы в работе, но и гордились тем, что являются сотрудниками именно этой фирмы. Многие предприятия это осознали и принимают соответствующие меры.

Для усиления ощущения своей принадлежности организации ООО «Мастер» необходимо обеспечить строителей и рабочих фирменной одеждой. Рабочая одежда (футболки, комбинезоны, куртки, головные уборы) должна быть определенного цвета и обязательно с эмблемой организации. Такую одежду можно заказать в любом ателье.

Примерные затраты и ожидаемые результаты приведены в таблице 5.

 

Таблица 5

Соотношение затрат с возможными результатами при проведении новых мероприятий

Мероприятие	Наименование затрат	Затраты в ден. выражениии	Результат
1. Снабжение бригадиров и мастеров SIM-картами	SIM-карты (в расчете на 3 мастеров  и 6 бригадиров)	2700 руб.	Оперативная связь; быстрая реакция на проблему; выполнение работ без простоев
2. Обеспечение рабочих фирменной  одеждой	Пошив одежды	50000 руб.	Чувство принадлежности организации; желание трудиться более продуктивно

 

Из данной таблицы видно, какие затраты нужны для достижения определенного результата. Эффективность в таком случае определить сложно из-за трудности в переводе желаемых результатов в какие – либо единицы измерения, но можно наглядно посмотреть, чего можно добиться и с помощью каких средств. Обеспечение рабочих фирменной одеждой – очень затратное мероприятие, поэтому сейчас его проводить не совсем целесообразно, но можно разработать на перспективу.

Таким образом, предлагаемые мероприятия должны улучшить организацию мотивирования и стимулирования персонала и, тем самым,  принести Обществу с ограниченной ответственностью «Мастер» положительный результат. Организации следует обратить на эти предложения внимание и принять к сведению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Основные результаты выполнения работы можно представить в виде следующих кратких выводов:

  Основными задачами  мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего их стимулирования;

- применение различных  форм признания заслуг;

- поднятие морального  состояния через соответствующую  форму признания

 Цель стимулирования  – не вообще побудить человека  работать, а побудить его делать  лучше (больше) то, что обусловлено  трудовыми отношениями.

 Мотивационный процесс  можно представить в виде шести последующих друг за другом стадий. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных моделей мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

  Существуют различные  модели мотивации, которые можно  применять и к нашим российским предприятиям, но эти модели имеют свои недостатки, которые нужно знать. Среди моделей можно выделить наиболее известные: модель вознаграждения (Л.Джевелл); теория ожиданий (В.Врум); теория мотивации при помощи заработной платы.

 В ООО «Мастер» мотивация осуществляется с помощью следующих методов:

- личный пример руководителя;

- наставничество;

- поддержание теплых отношений  в коллективе;

- поощрения и наказания

Также применяются такие формы стимулирования, как внутрифирменные льготы; нематериальные льготы и привилегии; продвижение по службе.

 В области мотивирования  и стимулирования в ООО «Мастер»  есть проблемы, которые следует  решить. Прежде всего, нужно определить  потребности персонала. Это можно  сделать несколькими способами: нанять менеджера – психолога, либо провести анкетирование, либо же собрать информацию с помощью «ящика пожеланий». Уже на основе выявленных потребностей можно принимать меры по их удовлетворению.

В качестве мероприятий по усовершенствованию имеющейся организации мотивирования и стимулирования можно использовать:

- проведение бесед с  мастерами по поводу своевременного  выполнения планов;

-обеспечение бригадиров  и мастеров SIM- картами для налаживания  связи между ними;

- пошив фирменной одежды  для рабочих с целью повышения ощущения привязанности к организации.

Предлагаемые мероприятия потребуют немалых затрат, но за все хорошее нужно платить, поэтому стоит задуматься над этими предложениями и принять их к сведению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Алиев В.Г. организационное поведение: Учеб./В.Г.Алиев, С.В.Дохолян; Минобразования РФ, учеб.-метод. объед. вузов России по образованию в обл. менеджмента.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Издат-во «Эк–ка», 2004.-310 с.

2. Бухалков М.И. Управление  персоналом: Учеб. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 368 с.

3. Грабовский А.И. Системно–психологический  подход к проблеме мотивации //Одаренный  ребенок. 2005. - № 5.- 49 - 54

4. Егоршин А.П. Мотивация  трудовой деятельности: Учеб. пособие.–  Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

5. Коноваленко М.Мотивировать  или заставлять?//Управление персоналом. – 2003. - № 12.- с. 52 – 55.

6. Мазура М.И. Управление  мотивацией персонала//Управление  персоналом. – 2004. - № 17.- с.52 - 55

7. Мордовин С.К. Управление  персоналом: современная российская практика / С.К.Мордовин. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

8. Мирошник С.А. Закон и  мотивация труда: Учеб.–практ. пособие. 2003. – 252 с.

9. Одегов Ю.Г. Управление  персоналом, оценка эффективности. Учеб. пособие для вузов/Ю.Г.Одегов, Л.В.Карташова.–М.: «Издательство «Экзамен», 2004. – 256 с.

10. Олехнович М. Мотивационный  аудит как технология повышения  эффективности управления персоналом// Трудовое право. – 2006. - № 2. с. 73-82

11. Организационное поведение: Учеб./Г.Р.Латфуллин, О.Н.Громова. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.

12. Психология управления: Конспект лекций/Сост. П.М.Касьяник. – М.: АСТ; СПб.: Сова, 2005. – 126, (2) с.

13. e-mail:  HYPERLINK "mailto:info@seminarna.ru" info@seminarna.ru

Приложение 1

Таблица

Регуляторы мотивации и главные мотиваторы

Регуляторы мотивации
1.Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
рабочее местоуровень шумафоновое звучание музыкистоловаядизайнчистотафизические условия работы	заработная платадополнительные выплатысистемы медобслуживаниясоциальные льготы	отсутствие рискауважение и одобрениестиль управленияотношения с окружающимиощущение своей принадлежности к компании
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5.Чувство привязанности	6. Интерес и вызов
ответственность экспериментирование новый опыт возможность для обучения	подача информацииконсультациисовместное принятие решений	интересные проектыразвивающий опытвозрастная ответственностьобратная связь по мере продвижения к цели

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации

Анкета

Уважаемые коллеги! Руководство проводит анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы будут обязательно учтены при построении системы мотивации в нашей организации.

 

1. Проранжируйте  по 10- балльной системе факторы, которые  на ваш взгляд, могут повысить  вашу производительность труда.

Хорошие шансы продвижения по службе.

Стабильный заработок.

Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).

Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

Сложная и трудная работа.

Работа, позволяющая думать самостоятельно.

Высокая степень ответственности.

Интересная работа, требующая творческого подхода.

Общение с коллегами.

 

         2.  Проранжируйте по 10- балльной системе факторы, которые по вашему мнению, делают работу привлекательной.

Работа без большого напряжения и стресса.

Удобное расположение офиса.

Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

Работа с людьми, которые мне нравятся.

Хорошие отношения с непосредственным начальником.

Достаточная информация о том, что происходит в организации.

Стабильная работа без угрозы увольнения.

Справедливое распределение объемов работы. Напишите, какие:

                  _____________________________________________________

   _____________________________________________________

   _____________________________________________________

 

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в  вашей работе, и оцените их  по 10- балльной системе.

Ко мне не справедливо относится непосредственный руководитель.

Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.

Мне поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

Я редко осуществляю работу, соответствующую моей квалификации.

Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).