Совершенствование организации мотивирования и стимулирования персонала в ООО «Мастер»

  Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:                         

что я должен получить, чтобы устранить потребность;                     

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;                     

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;                          

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.                                                                 

 Четвертая   стадия   -   осуществление    действия.   На    этой   стадии человек  затрачивает  усилия  для   того,  чтобы   осуществить  действия, которые,   в   конечном   счете,   должны   предоставить   ему  возможность получения  чего-то,   чтобы  устранить   потребность.  Так   как  процесс работы  оказывает  обратное  влияние  на  мотивацию,  то   на этой  стадии может происходить корректировка целей.                                    

  Пятая    стадия    -    получение    вознаграждения    за   осуществление действия.   Проделав  определенную   работу,  человек   либо  непосредственно  получает  то,  что  он  может  использовать  для  устранения  потребности,  либо  то,  что  он  может  обменять  на желаемый  для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.                                               

  Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от  степени снятия  напряжения, вызываемого  потребностью, а  также от того,  называет устранение  потребности  ослабление  или  усиление мотивации деятельности, человек  либо прекращает  деятельность до возникновения новой потребности,  либо продолжает  искать возможности   и   осуществлять   действия  по   устранению  потребности.

  Знание  логики  процесса  мотивации  не  дает  существенных  преимуществ в управлении этим  процессом. Можно указать несколько факторов, которые усложняют и делают  неясным  процесс практического  развертывания мотивации.  Важным фактором  является неочевидность мотивов.  Можно предполагать, догадываться  по поводу того,  какие  мотивы  действуют,  но в  явном виде  их “вычленить” невозможно.

  Следующим важным  фактором является изменчивость  мотивационного  процесса.  Характер  мотивационного процесса  зависит  от того,  какие  потребности  инициируют  его. Однако сами потребности  находятся  между  собой  в  сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие  этого взаимодействия могут меняться во времени,  изменяя направленность  и характер  действия  мотивов  поэтому даже  при самом  глубоком знании мотивационной  структуры  человека,  мотивов  его  действия  могут возникать  непредвиденные  изменения в  поведении человека  и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

  Еще одним фактором,  делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным  и не  на сто процентов предсказуемым,  является  различие инновационных  структур отдельных людей,  разная  степень  влияния  одинаковых мотивов  на различных людей, различная  степень зависимости  действия одних  мотивов от других.  У одних  людей стремление  к достижению  результата может  быть  очень  сильным,  у  других  же  оно может  быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют  одинаково  сильный  мотив на  достижение результата. Но у  одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.    

  Процесс мотивации  очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество  различных (теорий) моделей мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

 

1.3 Модели мотивации и  их использование с целью стимулирования  персонала

Многие модели мотивации созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому необходимо определить, какие положения той или иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие – нет.

Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления)

Концепция, разработанная Л. Джевеллом, отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности:

1. Работники продолжают  совершать действия и принимать  решения, результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают  действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно  перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

К внутренним способам вознаграждения относятся механизмы самомотивации работника (стремление  достижению результата, интересное содержание труда, значимость деятельности для общества и общение с коллегами). Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне (заработная плата, карьера, символы служебного статуса, признание, дополнительные льготы).

Для эффективного применения теории вознаграждения, для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определеннее факторы. Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается. Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

В применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают; как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании.

Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной В. Врумом, значение имеют не только потребности отдельных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определённом уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются. Сотрудник имеет следующие ожидания:

- «Я получу хорошие  результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

- «Если моя работа принесёт  хорошие результаты, я получу  обещанное вознаграждение».

- «Я почувствую удовлетворенность  своей работой, если получу обещанное  вознаграждение».

Следует помнить, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность, полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого. Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учёте не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании. Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, его мотивация к труду повышается, в противном случае – снижается.

Трудности в применении концепции ожидания связаны с тем, что её реализация предполагает наличие постоянно обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они заценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Теория мотивации при помощи заработной платы

Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

1. Зарплата становится  фактором повышения мотивации  труда, если она непосредственно  связана с результатами деятельности.

2. Зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее  значение.

3. Зарплата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости.

4. Зарплата должна соответствовать  объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности  и т.д.).

Применяя фактор зарплаты в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в Росси сохраняется высокое значение зарплаты. Основная трудность в применении фактора зарплаты в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придаётся слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность зарплаты недооцениваются. В любом случае необходимо иметь информацию о том, какое значение зарплата имеет для конкретного работника.

Таким образом, применяя ту или иную модель мотивации на предприятии, необходимо учитывать возможности, желания и запросы всех работников.

 

2. Анализ организации  мотивирования и стимулирования  персонала в ООО « Мастер»

2.1. Организационно – экономическая  характеристика ООО «Мастер»

Строительная организация «Мастер» представляет собой юридическое лицо- общество с ограниченной ответственностью. Руководителем данной организации является Цветков Андрей Борисович.

Общество с ограниченной ответственностью « Мастер» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 – ФЗ от 08.09.1998 года.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке:  Общество с ограниченной ответственностью «Мастер», сокращенное наименование ООО « Мастер».

Высшим органом управления в обществе является общее собрание его участников. Компетенция органов управления обществом, а также порядок принятия ими решений и выступления от имени общества определяются законом об обществах с ограниченной ответственностью и уставом общества.

Место нахождения: РФ, Вологодская область, Шекснинский район, микрорайон Нифантово.

Почтовый адрес: 162562, РФ,  Вологодская область, Шекснинский район, п/о Нифантово, д.11

Основными целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

 Для достижения указанных  целей Общество осуществляет  следующие работы:

1. Ремонт, реконструкцию, реставрацию  и капитальное строительство  жилых, общественных и промышленных  зданий и сооружений.

2. Проектно – геодезические  работы.

3. Торгово – закупочную  деятельность.

4. Внешнеэкономическую деятельность.

5. А также другие работы  и оказание услуг, не запрещенных  и не противоречащих действующему  законодательству.

Следует отметить, что основными видами деятельности организации являются строительно – монтажные работы (СМР), которые составляют 74% от общего объема работ, а деревообработка (изготовление пиломатериалов, вагонки, оконных и дверных блоков) и мебельное производство (корпусная мебель) – дополнительным и составляют примерно 21% и 5% соответственно.

 Высшим органом управления  в обществе является общее  собрание его участников. Компетенция  органов управления обществом, а  также порядок принятия ими  решений и выступления от имени  общества определяются законом об обществах с ограниченной ответственностью и уставом общества. Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор. Организация находится в частной собственности.

Экономическую характеристику организации, ее финансовое состояние можно представить различными показателями.

Общие изменения по статьям бухгалтерского баланса за 2005 год (приложение 2).

 

 

 

 

 

Таблица 1

Общие показатели эффективности работы ООО « Мастер»

за 2004-2005гг.

Наименование показателя	2004 год	2005 год	Абсолютное отклонение
1. Выручка от реализации  работ и услуг без НДС, тыс. руб.	10886	11249	+363
2.Себестоимость работ, услуг (в т.ч. коммерческие и управленческие  расходы), тыс. руб.	10012	10528	+516
3.Прибыль от реализации  работ, услуг, тыс. руб.	185	311	+126
4.Стоимость ОПФ, тыс. руб.	1843	1901	+58
5.Оборотные фонды, тыс. руб.	1016	968	-48
6.Годовая сумма амортизации, тыс. руб.	258	317	+59
7.Общие затраты на материалы, тыс. руб.	5459	5997	+538
8.Среднесписочная численность  промышленно– производственного персонала, чел.	76	78	+2
9. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3280	3928	+648

 

Анализируя данные таблицы 1, можно сказать, что экономическое состояние ООО «Мастер» заметно изменилось по сравнению с прошлым годом. Об этом говорят следующие показатели: выручка от реализации (работ, услуг) увеличилась на 363 тыс.руб., стоимость ОПФ увеличилась на 58 тыс.руб., возрос фонд оплаты труда (на 648 тыс.руб.), также увеличилась годовая сумма амортизации (на 59 тыс.руб.). Оборотные фонды уменьшились на 48 тыс.руб. из-за уменьшения запасов, а также снижения дебиторской задолженности (заказчики оплатили выполненные работы), вследствие чего увеличились в четыре раза денежные средства. Этим можно объяснить увеличение фонда рабочего времени, прибыли, затрат на материалы.