Совершенствование организации мотивирования и стимулирования персонала в ООО «Мастер»

Таблица 2

Экономические показатели динамики ОПФ

Наименование показателя	2004 год	2005 год	Абсолютное отклонение
1.Объем реализованных  работ, услуг, тыс. руб.	10886	11249	+363
2.Стоимость ОПФ, тыс. руб.	1843	10528	+58
3.Годовая сумма амортизации, тыс. руб.	258	317	+59
4.Месячная сумма амортизации, тыс. руб.	21,5	26,4	+4,9
5.Фондоотдача, руб/руб.	5,91	5,92	+0,01
6.Фондоемкость, руб/руб.	0,17	0,17	0
7.Среднесписочная численность  ппп, чел.	76	78	+2
8.Фондовооруженность, тыс. руб/чел.	24,25	24,37	+0,12

 

Обобщающий показатель эффективности ОПФ должен строиться на принципе соизмерения производственной продукции со всей совокупностью примененных при ее изготовлении основных фондов. Это и будет показатель выпуска продукции, приходящийся на 1 рубль стоимости ОПФ – фондоотдача. Данный показатель практически не изменился (увеличился на 0,01 руб/руб. Фондовооруженность изменилась незначительно (увеличилась на 0,12 руб/руб).

Важным показателем экономической эффективности организации является рентабельность. Это показатель доходности, прибыльности предприятия.

Таблица 3

Рентабельность основной деятельности организации, %

Наименование показателя	2004 год	2005 год	Абсолютное отклонение
1.Рентабельность ОПФ	10,04	16,36	+6,32
2.Рентабельность оборотных  фондов	18,2	32,13	+13,93
3.Рентабельность трудовых  ресурсов	5,6	7,91	+2,31
4.Общая рентабельность	1,85	2,95	1,1

 

Из таблицы 3 видно, что деятельность в ООО «Мастер» осуществляется достаточно эффективно, причем прослеживается тенденция к увеличению показателя рентабельности.

 

2.2. Характеристика организации  мотивирования и стимулирования  персонала в ООО «Мастер»

Любая организация – это, прежде всего, коллектив, люди. Успех организации, ее совершенствование зависят именно от работников: чем больше человек заинтересован в работе, выполняет ее профессионально и добросовестно, тем лучше развивается фирма.

Для того, чтобы у работников не пропадал интерес к работе и не снижалась трудовая активность, необходимо уметь мотивировать их и соответственно при необходимости стимулировать.

ООО «Мастер» - небольшая организация, поэтому проблемы мотивирования и стимулирования в настоящее время не являются первоочередными для руководства, все же они имеют место быть, и для их решения используются различные методы и проводятся мероприятия.

Мотивация персонала осуществляется довольно просто, с помощью следующих методов:

1. Личный пример руководителя. Генеральный директор своим поведением и отношением к организации стремится подействовать на сотрудников: вовремя приходит на работу, при необходимости задерживается по окончании рабочего дня; старается решать проблемы по мере их возникновения.

2. Наставничество. Как и в любой другой организации, в ООО «Мастер» есть молодые кадры, которые нуждаются в профессиональной помощи специалистов. В роли наставников выступают мастера и бригадиры, они охотно им объясняют все тонкости строительного дела. Каждый  подчиненный в душе мечтает, хотя бы не надолго, побыть руководителем, и в какой – то степени эта мечта осуществляется, когда он выступает в роли учителя.

3. Поддержание теплых отношений в коллективе. Фирма небольшая, все друг друга знают, некоторые общаются семьями, и потому на работе практически нет конфликтов, а если и появляются (по поводу выполнения заданий), то почти сразу разрешаются. Руководство также заинтересовано в хороших отношениях с подчиненными: генеральный директор по возможности беседует лично с работниками; главный инженер хотя бы раз в день посещает все строительные участки, чтобы не только проверить работу, но и пообщаться со строителями. Надо заметить, что общение проходит в благоприятной обстановке: инженер в хорошем настроении и всегда с улыбкой (как известно, они заражают окружающих) высказывает свои замечания или же объявляет благодарность. 

4. Поощрение и наказание. К поощрениям относятся: объявление благодарности за своевременное и качественное выполнение работ, материальное вознаграждение в виде премий. К наказаниям относятся: выговор, лишение отпусков, а также лишение премий.

К данному методу можно отнести применение распределения коллективного заработка, используя КТУ, а также повышающий и понижающий коэффициенты. В зависимости от вклада каждого члена трудового коллектива бригадир или мастер определяет коэффициент трудового участия (КТУ) каждому своему подчиненному. КТУ, равный 1, присваивается при выполнении производственной дисциплины.  Повышающий коэффициент применяется:

+0,1 – за добросовестное  и качественное выполнение работ;

+0,2 – за сложность выполняемой  работы по сравнению с другими  работниками;

+0,2 – за выполнение обязанностей бригадира звеньевого;

+0,1-0,5 – за рациональное  предложение, ускоряющее выполнение  работ и повышающее качество;

+0,1 – экономичный расход  материалов.

Понижающий коэффициент применяется:

1) -0,2 – нарушение техники  безопасности (электро - и пожаробезопасности);

-0,5 – прогул без уважительной  причины более двух часов;

-0,1 – недобросовестное  отношение к работе;

-0,5 – появление на работе  в нетрезвом виде;

–0,1-0,2 – некачественное выполнение работ;

-0,1-0,2 – использование  рабочего времени не по назначению;

-0,1 – недобросовестное  отношение к инструменту;

-0,5  - кража материалов  и инструмента (с вычетом их  стоимости);

-0,1 – несогласованность  руководства, перерасход материала;

-0,1 – невыполнение распоряжений  руководства.

Бригадир, заполняя каждый день табель, вместе с количеством отработанных часов определяет КТУ каждого работника, из чего выводится средний КТУ за месяц. Определение заработка работника происходит следующим образом: его основная заработная плата умножается на КТУ и получается расчётная заработная плата.

Итак, все эти методы позволяют говорить о том. что в организации вопросы мотивации, пусть довольно просто, но решаются.

В первой главе работы было сказано, что стимулирование – один из инструментов мотивации. В ООО «Мастер» применяются следующие формы стимулирования:

1) внутрифирменные льготы:

- частичная оплата расходов  на проезд работников к месту  работы и обратно;

- предоставление права  пользования транспортом фирмы, причем не только для работников, но и для членов их семей;

- доплаты за стаж работы  в организации;

- выплаты на рождение  ребенка от 1000 до 5000 рублей в зависимости  от того, сколько времени человек  работает в этой фирме;

- при покупке мебели, изготавливаемой  самой организацией, персоналу предоставляется  беспроцентный кредит;

- изготовление и оформление  гроба в столярном цехе фирмы, а также частичная оплата расходов  на похороны сотрудников или  членов их семей;

2) нематериальные льготы и привилегии:

- предоставление отгулов;

- увеличение продолжительности  оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3) продвижение по службе. Повышение связано с получением определенного разряда. Организация проводит внутренний экзамен (состоит из теоретической и практической частей), при сдаче которого работник получает разряд. Для каждого разряда имеются свои билеты. Экзамен принимает комиссия, в которую входят сотрудники фирмы. Кроме того, мастера и бригадиры раз в год направляются на повышение квалификации.

В качестве отдельных стимулов можно рассматривать некоторые поощрения во время праздничных дней. Например, в день строителя всему персоналу выплачиваются премии в зависимости от стажа работы; рабочий день сокращен. По мере возможности фирма организует поездку на природу всех желающих. Такие встречи вне организации сближают людей, у них появляются общие интересы, что в дальнейшем положительно сказывается на результатах работы.

Таким образом, в ООО «Мастер» проводятся мероприятия по мотивированию и стимулирования работников, однако они недостаточны для более успешного развития фирмы и требуют дополнений и совершенствования. Самое важное – определить потребности персонала, а затем строить систему мотивирования и стимулирования. В данной организации не уделяется  достаточного внимания выявлению проблем и потребностей работников, чего, как раз, сейчас и не хватает. В работе мастеров, бригадиров, строителей наблюдаются сбои, которые могут быть вызваны разными причинами. Именно выявление различных причин такого поведения персонала должно стать первоочередной задачей руководителя. Только знание того, что движет человеком, какие мотивы  ведут его вперед,  поможет сформировать более эффективную систему мотивирования и стимулирования.

Анализ действующей организации мотивирования и стимулирования проводился на основе личного опыта работы в данной организации, также со слов главного инженера и рабочих.

 

 

 

 

 

 

 

3. Выявление проблем в  области мотивирования и стимулирования  в ООО «Мастер» и обоснование  мероприятий по их совершенствованию

Рассмотрев выше методы мотивирования и формы стимулирования, можно сказать, что они являются лишь отдельными мероприятиями и не представляют собой необходимую систему для более эффективного управления персоналом. Они разрабатывались и внедрялись по мере развития фирмы.

По большому счету, данные методы и формы можно рассматривать как внутренние и внешние вознаграждения.

 Внутренние вознаграждения  дает сама работа. Например, чувство  достижения результата, самоуважения. Дружба и общение, возникающие  в процессе работы, также рассматриваются  как внутренние вознаграждения. Все это присутствует в данной организации.

 Внешнее вознаграждение  – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит  в голову, когда слышишь само  слово «вознаграждение». Внешнее  вознаграждение возникает не  от самой работы, а дается организацией. Например, заработная плата, внутрифирменные льготы, нематериальные льготы и привилегии, продвижение работников по службе.

Для того, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. Как раз это очень трудно сделать: беседовать с каждым не под силу генеральному директору, впрочем, как и главному инженеру, да и работнику не просто сформулировать свои мысли, тем более на «ковре у начальника».

Организация небольшая, потому у нее нет специального отдела, который мог бы заниматься планированием и организацией труда, а также изучением потребностей работников. В таком случае можно нанять на работу (временно, если необходимо провести разовую проверку, или же постоянно) менеждера-психолога, который, используя определенные меры, сможет определить основные потребности персонала и, соответственно, внести новые предложения по улучшению мотивации и стимулированию. Это самый простой способ, хотя он потребует немалых затрат.

Если организации будет не под силу нанять работника со стороны, то можно провести анкетирование, но опять же на это следует выделить отдельного сотрудника, например, одного из бухгалтеров.

Анкетирование – это опрос сотрудников при помощи специального бланка – анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (приложения 3, 4). Оптимальный формат анкеты должен содержать от 5-7 до 10-12 вопросов. В хорошей анкете, как правило, предоставляют разные типы вопросов, закрытых или открытых. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобладания тех или иных мотивов желательно, чтобы их число вариантов предлагаемых было нечетным. При составлении анкеты нужно учесть, что у разных людей потребности могут быть различны. Все же анкетирование позволит получить обобщенную информацию.

Этот способ менее затратный, но для его упрощения можно предложить использовать, так называемый «ящик пожеланий». По мере появления проблем, работники в большинстве случаев обращаются к начальству, но иногда возникают вопросы, которые хотелось бы решить, но высказать их люди боятся и не решаются.