Совершенствование маркетинговой стратегии сети предприятий розничной торговли

      Мы  не могли сразу привлечь его покупателей на свою сторону. Это объясняется и тем, что мы являлись новичками в этой сфере деятельности и находились в поиске поставщиков с наиболее качественной продукцией и с ценами,  приемлемыми для нашего покупателя. По данным за  I-е полугодие 2009 года товарооборот составлял 660000 рублей, и превысил  уровень товарооборота предыдущего полугодия.

      Мы  считаем, что причинами  роста  является  увеличение определенных ассортиментных групп товара, постепенное появление постоянных клиентов, пробное введение скидок на определенные виды товаров.  Начиная с августа 2009 года, наметился рост покупательского потока с одновременным увеличением роста покупательской способности. Мы считаем, что это связано с увеличением ассортимента товара, повышенного внимания к качеству товара, За счет увеличения товарооборота, нами было закуплено новое холодильное оборудование, изменен режим работы магазина, повышено качество обслуживания потенциальных покупателей. Сыграло свою роль и удобное размещение магазина.

        Кроме того, в ассортиментную модель включают товары следующих групп:

• Б (сопутствующие товары, стабилизирующие выручку от продаж - яйцо, соки и замороженные полуфабрикаты),
• В (стратегические товары, которые принесут прибыль в будущем),
• Г (тактические товары, стимулирующие продажу основной группы - развесной творог, сметана и творожная масса),
• Д (товары, находящиеся на стадии спада продаж - это минеральные воды, так как спрос на них невелик; разовая посуда и корма для животных).

      Анализ  показал, что цены магазина ОАО «Магнит» не намного отличаются от цен "конкурентов". А обслуживание, условия покупки и качество товара  очень разные.

      Надо  заметить, что за счет хорошего обслуживания покупателей, правильного  хранения продуктов (в холодильных камерах при надлежащих санитарных нормах) и удобного расположения магазина, большинство покупателей отдают предпочтение именно нашему магазину ОАО «Магнит». 

      Мы  считаем, что увеличению товарооборота  во 2-м полугодии  2009 года, так же способствовал и тот факт, что руководство магазина следит за эффективностью принятия своевременных и принципиальных решений относительно ассортимента, включая проведение исследования товарных рынков, и выведения из ассортимента нерентабельных товаров  и поиск новых товаров, которые привлекли бы новых покупателей.

      В результате при наличии подвижной  ассортиментной структуры, реагирующей на изменения спроса покупателей, мы обеспечиваем себе прибыльность и необходимый запас конкурентной прочности. В общем виде работа по построению и поддержанию ассортиментной модели в конкурентоспособной форме позволяет выжить в условиях экономического кризиса.

      Подводя итог, следует особо отметить необходимость  использования стратегического  подхода к вопросу формирования ассортимента товаров в розничной торговле, что обеспечивается разработкой и реализацией активной ассортиментной политики предприятиями розничной торговли.

      Эффективность принятия принципиальных решений относительно ассортимента, включая проведение комплексного исследования товарных рынков, введения новых или модифицированных и выведения из ассортимента, нерентабельных товаров, выделение финансовых средств на разработку стратегии реализации товаров во многом определяется уровнем организации функциональных взаимосвязей между руководителями и специалистами коммерческого отдела и ведущими службами и отделами предприятия торговли.

      Особенно  важным, по нашему мнению, является взаимодействие между коммерческим и планово-финансовым отделами ОАО «Магнит».

      Мы  убеждены, что работа этих отделов  по кардинальным вопросам ассортиментной политики ОАО «Магнит» должна быть скоординирована, и принципиально вписываться в стратегию его деятельности на розничном рынке.

      2.4.  Совершенствование маркетинговой стратегии предприятия розничной торговли ОАО «Магнит»                                                                     

      В настоящее время в г. К-ске уже  сформировался крупный бизнес, т. к. руководство крупнейших предприятий города  уже осознает социальную значимость функционирования своих предприятий для населения города, особенно в условиях экономического кризиса.

      Именно  поэтому при определении миссии ОАО «Магнит» руководство исходило из того, что публичные цели должны основываться на максимальном удовлетворении потребностей населения города в товарах и услугах.

      ОАО «Магнит» - группа предприятий холдингового типа, обеспечивающая удовлетворение основных потребностей широких социальных слоев населения города, в том числе низкодоходных групп, составляющих основу социальной базы города, в товарах народного потребления и услугах, содействующая эффективной организации оборота денежных средств в рамках инфраструктуры города и препятствующая их миграции за его пределы.

      Деятельность  ОАО «Магнит» направлена на повышение уровня и качества жизни населения города в результате его обеспечения качественными товарами и услугами, создания условий, обеспечивающих максимальное удобство покупки и удовлетворенность уровнем обслуживания.

      ОАО «Магнит» создает дополнительные рабочие места в городе в результате целенаправленного развития своей инфраструктуры, осуществляет регулярную выплату налогов в бюджет города, способствуя тем самым решению экономических и социальных проблем города и снижению социальной напряженности.

      Развитие  бизнеса ОАО «Магнит» предусматривает в перспективе, выход за пределы г. К-ска в область, при позитивной оценке коммерческой привлекательности шагов по расширению зоны влияния.

      Масштабы  и направления бизнеса.

      Розничная торговля. Цель - создание самых крупных в городе фирменных сетей дискаунтеров, универсальных и специализированных магазинов с развитой структурой услуг для населения, выполняющих функцию сопровождения продаж и обеспечивающих оптимальные условия осуществления покупок в магазинах сети. Группа промышленных товаров народного потребления - выход на рыночную долю 30-40 %. Группа продуктов питания - выход на рыночную долю 50 %.

      Оптовая торговля. Цель - создание крупнейшей в городе оптовой и мелкооптовой торговой сети по продаже продовольственных товаров, хозяйственных товаров и косметических товаров повседневного пользования. Группа продовольственных товаров, хозяйственных товаров и косметических товаров повседневного пользования - выход на рыночную долю 25% (оптовый товарооборот).

      Ресторанный бизнес. Цель - создание небольшой сети (2-3 единицы) ресторанов, ориентированных на обслуживание среднедоходной и высокодоходной части населения. Развитие сети кафетериев (мини-ресторанов быстрого питания) в крупнейших магазинах фирменной сети, ориентированных на обслуживание широких слоев городского населения. Создание детского кафе в специализированном магазине, реализующем товары для детей.

      Производство  полуфабрикатов. Цель - создание цехов (предприятия) по производству полуфабрикатов и готовой продукции, реализуемых через розничную и оптовую сеть, поставляемых в сеть собственных ресторанов, а также обеспечивающих потребности в этой продукции предприятий города (общественное питание, розничная сеть), не входящих в холдинговую структуру ОАО «Магнит».

      Поставленные  перед ОАО «Магнит» долгосрочные цели, вытекающие из его миссии, могут быть достигнуты за счет выбора стратегии, максимально учитывающей тенденции товарных и потребительских рынков и наличие ресурсов (финансовых, материальных, кадровых и т. д.), необходимых для реализации выбранной стратегии. Таким образом, определенная для ОАО «Магнит» миссия требует от него широкого охвата рынка.

      Однако  результаты маркетингового исследования розничного рынка товаров народного  потребления г. К-ска показали, что  этот рынок весьма неоднороден, что вынуждает ОАО «Магнит» ориентироваться на все его сегменты, сильно отличающиеся друг от друга по своим характеристикам.

      Подобная  разноплановость деятельности ОАО  «Магнит» может нести в себе угрозу слабой управляемости предприятием, падении эффективности его деятельности и потерю конкурентоспособности. Этой угрозы можно избежать за счет четкого структурирования бизнеса ОАО «Магнит» по нескольким направлениям деятельности, определяемым особенностями целевых сегментов.

      Основа  разделения бизнеса предприятия  на направления деятельности (бизнес - единицы) должна стать ориентация на целевые сегменты, различающиеся по уровню среднедушевого дохода. Для каждой группы сегментов определяется базовая стратегия, в основу которой закладывается то или иное стратегическое преимущество предприятия перед своими конкурентами на рынке.

      Результаты  исследования  позволяют сделать  вывод, что деятельность ОАО «Магнит» в розничной торговле целесообразно разделить на три направления или стратегические бизнес - единицы¹⁶, в которых будут использоваться четыре (пять) различных форм организации розничной торговли (типы розничных торговых точек)¹⁷.

      В ходе разработки корпоративной маркетинговой  стратегии ОАО «Магнит» была учтена необходимость разработки индивидуальных маркетинговых стратегий по каждому направлению специализации предприятия (магазины для покупателей с низкими доходами или дискаунтеры, магазины для покупателей со средним и высоким доходом, магазин-салон).

      В индивидуальных стратегиях учтены особенности  целевых сегментов, конкретных направлений деятельности, что нашло отражение в комплексе маркетинговых мероприятий.

      Магазины  для покупателей с низким доходом (дискаунтеры).

      В основе организации дискаунтеров лежит  удовлетворение потребности слабо обеспеченной части населения в приобретении минимально необходимого набора товаров по низким ценам.

      По  нашему мнению, такие покупатели готовы отказываться от возможности выбора из значительного ассортимента товаров, от удобства покупки, от комплекса дополнительных услуг ради низкой цены товара.

      Поэтому в дискаунтерах главенствует принцип: «минимальная цена за минимальные услуги». Ставя во главу угла цену, дискаунтер минимизирует свои издержки во всем: на стоимости заказа товара у поставщика, на выкладке и оформлении зала, на оборудовании и услугах; при этом получая требуемую прибыль за счет высокой (в разы больше, чем в обычных магазинах) оборачиваемости товара. В западных странах критерий отнесения магазина к дискаунтерам - узость, небольшая глубина ассортимента, а также ограниченный сервис¹⁸.

      Большинству дискаунтеров свойственны следующие общие черты: ориентация на продовольственный рынок, торговая площадь 500-800 м , ассортимент товаров представлен 600-1000 товарных единиц (наименований).

      В условиях российского рынка основным критерием причисления магазина к дискаунтерам должны стать низкие цены, и лишь затем - ограниченный ассортимент. Требования к торговой площади и ассортименту существенно ниже: 250-500 м², 300-500 товарных единиц (наименований).

      Кроме того, при всей сложности работы с промышленным ассортиментом приемлемого для покупателя качества с низкими ценами, этот сегмент на российском рынке является довольно привлекательным.

      Товарная  политика. При формировании ассортиментной политики для данных видов магазинов  использовались следующие постулаты. Данные магазины предназначены для удовлетворения потребностей наименее обеспеченных слоев населения, для которых основным фактором конкурентоспособности продукции является цена, а не широта и глубина ассортимента.

      Соответственно  ассортиментный ряд данных магазинов должен содержать продовольственные и промышленные товары ограниченного ассортимента и предназначенные в основном для удовлетворения базовых потребностей человека. Спрос на продовольственные товары и промышленные товары повседневного спроса достаточно консервативен и «модность» товара имеет минимальное значение.

      Таким образом, при формировании ассортиментного  ряда на уровне торговых марок анализ жизненного цикла целесообразен  лишь для определения «умирающих» товаров, которые необходимо постепенно снимать с реализации до начала «затоваренности».