Совершенствование компетентностного подхода для руководителя кадровой службы

Только 10% респондентов сообщили, что в их подразделении даже не собираются разрабатывать модель компетенций. Модель уже используют 69% принявших участие в опросе, а в 21% случаев есть планы по ее созданию.

Отношение к модели компетенций среди тех подразделений, которые ее используют, неоднозначное:

– в 30% подразделениях модель требует серьезной доработки;

– в 16% ею пользуются только HR-специалисты;

– в 14% модель компетенций стала полезным инструментом для руководителей в вопросах управления персоналом; 

– в 9% руководители с трудом ее воспринимают.

Полученные данные свидетельствуют о том, что инструмент слишком сложен во внедрении. По наблюдениям Центра аналитики и исследований, на внедрение, а точнее интеграцию модели компетенций во все HR-процессы, уходит до 5 лет. В тех компаниях, где это удалось сделать, руководители начинают говорить с подчиненными на языке компетенций:

– давать им обратную связь;

– проводить ежегодную оценку деятельности;

– создавать индивидуальные планы развития, вести беседы по карьерному росту.

Результаты опроса, как в ОАО «Лебединский ГОК» используется модель компетенций, представлены на рисунке 2.2.

Рис.2.2. Использование модели компетенций

Согласно полученным данным у 32% подразделений отсутствует модель компетенций. Такое же количество участников опроса отметило, что модель компетенций хоть и существует, но применяется для узкого круга бизнес-процессов.

В основном это оценка деятельности персонала и отбор кандидатов на занятие вакантной должности. Далее, 18 % опрошенных утверждают, что в их подразделениях постоянно применяется компетентностный подход. О том, что модели компетенций используются с трудом и только специалистами кадровой службы говорят 12% респондентов. И всего лишь 6% указали, что в их подразделении модель компетенции создана, но по каким-то причинам не применяется.

Прежде всего, причина, по которой руководители банков не применяют компетентностный подход в своей деятельности, заключается в том, что такой инструмент очень сложен для понимания и внедрения. Руководителю большие материальные, физические и моральные затраты для внедрения модели компетенций, на что пойдет не каждый управляющий.

Принимая решение «за» или «против» внедрения моделей компетенций в систему управления персоналом, следует учитывать достоинства и недостатки подхода.

Риск, способный возникнуть при адаптации общих компетентностных моделей к потребностям конкретных организаций или разработке новых компетентностных моделей в организации, заключается, прежде всего, в субъективизме и множественности критериев.

Таким образом, распространение и получение популярности  компетентностным подходом объясняются непосредственно переменами в характере и содержании труда, профессиональном обучении и образовании.

Компетентностный подход как исследовательское научное и прикладное направление может служить эффективным способом создания новых конкурентных преимуществ как на внутренних, так и внешних рынках.

Для оценки использования компетентностного подхода в ОАО «ЛГОК», нами был проведен опрос руководителей и менеджеров в одном из его подразделений. Данный опрос проводился с помощью анкеты «Применение компетентностного подхода в организации» (Приложение 1). В опросе приняли участие 47 сотрудников.

Стоит отметить, что большая часть менеджеров, принявших участие в опросе, не реализуют данный подход в своей работе и в ближайшее время не планируют этого делать.

Второй вопрос анкеты был нацелен на выявление основных причин отсутствия в практике использования компетентностного подхода.

По полученным данным компетентностный подход зачастую применяется в оценке работников. Основная причина неиспользования его заключается в сложности разработки оценочных показателей и компетентностных моделей, так считает большинство респондентов (40 %), 26,7% опрошенных указали в ответах «другая причина», например, отсутствие системы оценки персонала или отсутствие заинтересованности руководства в реализации данного подхода в работе филиала. Среди причин отказа от его использования в  работе банка 20% респондентов выделили «недостаток специалистов, занимающихся разработкой компетентностных моделей и оценкой персонала по компетенциям», а 13,3% сказали, что вообще не понимают сущности и значимости компетентностного подхода.

Третий вопрос был нацелен на выявление области применения компетентностного подхода.

По данным опроса было выявлено, что 54 % респондентов используют компетентностный подход при подборе персонала, 28 % при стимулировании работников, 18 % при профессиональном развитии работников компании, например, при формировании кадрового резерва. Из этого следует вывод, что компетентностный подход в основном применяют для оценки персонала при приёме на работу, в дальнейшем руководители сталкиваются с рядом проблем, которые мешают им использовать его.

Таким образом, опрос показал, что основной проблемой внедрения компетентностного подхода является трудность в восприятии со стороны руководителей (47 %) и недоверие (23 %), так как нововведения не всегда воспринимаются положительно.

По итогам опроса можно сделать выводы, что обсуждение и реализация компетентностного подхода актуальны. Основными проблемами внедрения такого подхода являются:

– сложность в разработке, что вызвано нехваткой специалистов, способных объективно оценить компетенции каждого работника;

– недопонимание со стороны руководителей, обусловленное тем, что применение чего-то нового не всегда получает положительный отклик, поэтому менеджеры применяют стандартные методы оценки, приема, переаттестации персонала (профессиональные стандарты). В основном компетентностный подход используется при приеме и оценке персонала.

Среди основных компетенций, которые существуют в модели компетенций, которая уже действует на предприятии, были выделены следующие.

Клиентоориентированность. Применительно к топ-менеджменту выраженность данной компетенции означает, что руководитель:

• предвосхищает клиентские потребности;
• организует системную работу по изучению и удовлетворению потребностей клиентов;
• личным примером задает образец клиентоориентированности;
• задействует максимум способов повышения клиентоориентированности сотрудников.

Командная работа - работник, у которого данная компетенция проявляет себя:

• поддерживает «командный дух»;
• в своих действиях исходит из общих целей;
• нацелен на конструктивное решение конфликтов.

Саморазвитие - работник, у которого данная компетенция ярко выражена:

• адекватно оценивает свои сильные и слабые стороны;
• регулярно предпринимает действия по саморазвитию;
• успешно применяет полученные знания и навыки в своей профессиональной деятельности.

Для руководителей ориентация на результат находит свое выражение в особой управленческой компетенции - управленческая ответственность:

• самостоятельно и своевременно принимает решения, в том числе непопулярные;
• ставит перед собой амбициозные, сложные цели, не останавливается на достигнутом;
• принимает на себя ответственность за результаты своей работы и деятельности подчиненных.

Топ-менеджер в своей деятельности должен реализовывать стратегическое мышление, он:

• формирует целостное понимание ситуации, выявляет закономерности;
• мыслит на перспективу, строит долгосрочные прогнозы;
• оценивает риски и возможности, связанные с принятием тех или иных решений;
• видит несколько вариантов решения проблемы.

Коммуникация - сотрудник с такой компетенцией:

• доброжелателен и конструктивен в общении;
• ясно излагает свою позицию;
• внимателен к словам собеседника;
• выстраивает убедительную аргументацию;
• адаптирует стиль взаимодействия к особенностям ситуации; уверенно позиционирует себя;
• выстраивает партнерские отношения с ключевыми, статусными людьми;
• владеет разнообразными техниками влияния;
• эффективно преодолевает сопротивление и скепсис оппонентов.

Принципиальная шкала развития компетенций руководителей ОАО «ЛГОК», которая предполагает выделение четырех уровней, представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Принципиальная шкала развития компетенций сотрудников

0 - уровень некомпетентности	Сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать
1 - начальный уровень	Сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, эффективно ее применяет в простых, привычных рабочих ситуациях
2 - уровень опыта	Сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Эффективно применяет в широком спектре рабочих ситуаций
3 - уровень мастерства	Предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Сотрудник успешно применяет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности

 

Для выявления недостатков данной модели была проведена Анкета «Оценка эффективности деятельности руководителя организации» (Приложение 2). Данная анкета состоит из 30 факторов, присущих руководителю, оцениваемых по 7-балльной шкале. Результаты представлены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Результаты анкетирования

 

По результатам анкетирования, можно сказать, что 10% опрошенных считают своего руководителя недостаточно эффективным, 15% расценивают эффективность руководителя как еще недостаточной, 31% в целом довольны своим руководством, но считают, что есть возможность повысить его эффективность и 44% полностью довольны своим руководителем.

Исследование показало положительный результат, так как наибольшая часть респондентов довольны деятельностью высшего звена менеджмента. Однако на основе данных исследования можно выделить недостатки существующей модели компетенций.

Недостатками данной модели являются:

1. Отсутствие некоторых ключевых компетенций, а именно креативное мышление, стремление к личностному росту.
2. Отсутствует перечень психологических компетенций.

Таким образом, с учетом проведенного нами анализа можно отметить, что компетентностный подход используется почти во всех подразделениях ОАО «ЛГОК», основными проблемами его внедрения являются: сложность в разработке, что вызвано нехваткой специалистов, способных объективно оценить компетенции каждого работника; недопонимание со стороны руководителей. В рассматриваемой нами модели были выявлены такие недостатки, как отсутствие некоторых ключевых компетенций, а именно креативное мышление, стремление к личностному росту; отсутствие перечня психологических компетенций.

 

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОАО «ЛГОК»

 

1. Компетентностный подход руководителей в организации

 

Проведенное исследование во второй главе по выявлению ключевых компетенций руководителей в ОАО «ЛГОК» приводит нас к выводу, что  не все компетенции представлены в модели компетенций, и следовательно, руководители подразделений не соответствуют им. А именно:

1) Отсутствие некоторых ключевых компетенций, а именно креативное мышление, стремление к личностному росту.

2) Отсутствует перечень психологических компетенций.

Следовательно, для устранения выявленных недостатков необходимо:

1. Оптимизировать данную модель под современные требования к руководителям высшего звена менеджмента. Пересмотреть и доработать ключевые компетенции руководителей.

Самое главное для топ-менеджера - это умение быть лидером. Кроме того, менеджер должен быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, управлять организационным знанием.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями.