Соотношение систем менеджмента и маркетинга в гостиничном комплексе

   Одна  из важнейших задач высшего менеджмента  – определение целей предприятия  на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет  и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к умению ставить и достигать поставленные цели.

   Цели  выступают основой выработки  стратегии предприятия. Стратегия  сервисного предприятия – это  рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление  развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.

   При наличии множества сходных общих  целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выбирают неодинаковые пути  развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для свой фирмы альтернативные формы деятельности.

   Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

• разработка стратегических целей;
• оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;
• оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;
• анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;
• оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);
• подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.

   Представители высших звеньев менеджмента сервисного предприятия не могут быть кабинетными  руководителями. Сущность их работы требует  от них постоянного взаимодействия с подчиненными, потребителями, представителями бизнеса, властных структур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней информации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представитель высшего управленческого звена обязан вникать в любую мелочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке планов и программ, позволяющих усовершенствование текущего управления на предприятии, осуществляли контроль за организационной структурой и процессом обслуживания.

   Для руководства любой компании предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприятия и бизнеса в целом. Обеспечение безопасности нацеливается не только против криминальных элементов, но и недобросовестных сотрудников, конкурентов.

   Особая  забота представителей высшего звена управления гостиничным комплексом – сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудников. Эффективные методы мотивации работников не могут реализовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

   Процессы  управления и выполнения работ в  индустрии сервиса реализуются  в рамках организационной структуры  предприятия. Структура в данном случае отображает организационное  строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

   Организационная структура сервисного предприятия  позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда  и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

   Структура целенаправленно вырабатывается и  воспроизводится в силу того, что  она:

• позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
• формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
• определяет задачи и обязанности  каждого работника;
• определяет взаимоотношения  между ними, а также их профессиональные роли.

   Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг и другое подразделение, нацеленное на создание условий работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций. В настоящее время такая структура сохраняется на малых, сверхмалы, частично на средних предприятиях сервиса.

   Однако, чем более масштабен по объему работ и числу работников гостиничный комплекс, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и т.д. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

   В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная,  комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.

   Рассмотрим  ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных гостиничных комплексах.

1. Линейный тип организационной структуры (см. приложение, рис.1) состоит из:

• высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);

• вспомогательных подразделений – группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.);
• основного подразделения, оказывающего услуги, обслуживающий персонал и руководители их работы.

2. Функциональный тип организационной структуры приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия (см. приложение рис. 2).

   При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных гостиничных комплексов, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, продажи путевок по турам, планово-производственный отдел, финансовый отдел и др.

3. Линейно-функциональный тип организационной структуры (см. приложение рис.3) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководств, каждое из  таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов (гостиничные комплексы с количеством номеров более 500).

   Разновидностью  линейно-функционального типа структуры является  бригадная организация (см. приложение рис.4). В этом случае предприятие обладает рядом  участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

   В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные  выше, могут пресекаться, дополнять  друг друга. Одна из составных единиц организации сервисного предприятия  остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

   Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков  сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.
2. Подход в системе человеческих отношений – основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.
3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.
4. Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

   Исходя  из природы и сущности сервисной  деятельности, следует признать, что  указанные подходы к разработке организационной среды предприятия  не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

   В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, используемых в разных секторах обслуживания, используемых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.

   В современной практике разных видов  сервисной деятельности, когда предприятие  сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.

   Такова, например, деятельность персонала небольших  отелей, кемпингов в туристский сезон. Это и есть разновидность контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здоровые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.

   При разработке и совершенствовании  организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (звенья основного процесса оказания услуг), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

   Однако  не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступают  те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерными структурами, ведут бухгалтерский учет, административную деятельность др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться  играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.