Социально-психологические методы управления

Несмотря на кажущуюся привлекательность организационной структуры предприятия, она требует изменений. Со времён разгосударствления предприятия не было уволено ни одного человека. В то же время, и структура предприятия осталась той же. Многие подразделения работают неэффективно, неэффективно используются производственные площади.

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Таким образом, согласно Уставу, основными целями и видами деятельности «Ирис» являются19:

• получение прибыли на основе максимального удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах и услугах предприятия;
• создание благоприятных трудовых, социальных, экономических и производственных условий деятельности работников ЗАО «Ирис»
• постоянное повышения качества и обновления продукции, работ и услуг на основе достижений науки и техники, внедрения новейшей технологии, приобретения лицензий для производства новых видов продукции, широкого использования результатов международного разделения труда;
• диверсификация производства для обеспечения стабильной и высоко рентабельной деятельности предприятия;
• наращивание доходности для повышения потенциала и эффективности предприятия, удовлетворения экономических и социальных интересов предприятия;
• обеспечение населения швейной промышленностью;
• осуществление автомобильных, грузовых и пассажирских перевозок на внутреннем и международном сообщении;
• разработка и реализация продукции научно-технического назначения, инновационная деятельность;
• оказание маркетинговых услуг;
• торгово-закупочная и посредническая деятельность;
• операции с ценными бумагами, другими активами на финансовом рынке;
• внешнеэкономическая деятельность.

Сокращение объемов производства в начале 2008 года, сложности с реализацией на внутреннем рынке – такие сюрпризы преподнес предприятию «Ирис» кризис. Но у каждого явления есть и положительные тенденции: предприятие намерено осваивать российский рынок и ожидает, что на «Ирис» вернутся профессиональные рабочие.

Фабрика на 80% работает на экспорт. Проблем со спросом нет, потому что «Ирис» работает на давальческом сырье, под конкретный заказ европейских фирм.

Показатели работы 2011 года очень радовали, и несмотря на проявления экономического кризиса, все равно по сравнению с 2010 годом увеличен объем производства в 1,5 раза.

Сегодня предприятие испытывает острую нехватку трудовых кадров. Однако, надеются, что в этом году их станет больше, учитывая рост безработицы.

С начала этого года объемы производства «Ирис» упали на 50%. Но на фабрике продолжают осваивать новое оборудование и новые виды продукции. С целью обмена опытом и приобретения новых партнеров приднестровская швейная фабрика в этом году уже побывала на двух ярмарках – выставках легкой промышленности в Москве и Санкт-Петербурге.

В швейном производстве февраль – март – это межсезонье – время, когда заключаются договора, готовятся к работе.

 

2.2. Способы корректировки системы мотивации персонала

 

Итак, анализ деятельности предприятия показывает, что никаких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые уменьшают заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества производственного персонала. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент сотрудники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования фирмы.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации, и это проявляется в существенно понижающемся коэффициенте при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой более эффективной системы мотивации на предприятии.

Следует выделить следующие слабые стороны существующей системы стимулирования труда работников «Ирис»:

1. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Таким образом, эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации20:

1. Развитие организационной  культуры предприятия (система общих  для всего персонала ценностных  ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы  руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

Достигаемые цели: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие  работников в распределении общего  хозяйственного результата, капитале  предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение  результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаемые цели: корпоративность в поведении, соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создания  условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала  к принятию решений (согласование  с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование  ответственности, добровольное участие  в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» – факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего  места (оснащение рабочих мест  техническими, эргономическими и  организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  работников). Инструменты: технические  и организационные вспомогательные  средства, физиологические и психологические  элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых  сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о  работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система  планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные  методы оценки результатов труда  и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

 

2.3. Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персонала

 

Социальным развитием коллектива «Ирис» занимается специально созданное и эффективно функционирующее объединение социального развития, занимающееся улучшением уровня жизни работников и членов их семей, созданием благоприятного психологического климата в коллективе, обеспечением отдыха и лечения работников, оказанием жилищно-коммунальных услуг и др. мероприятиями.

Социальное объединение призвано выполнять разнообразные социальные программы, чтобы работники, члены их семей чувствовали себя лучше. В состав программ социального развития включаются следующие мероприятия: оказание автотранспортных услуг, ремонто-строительных услуг, обеспечение продуктами и питанием работников предприятия, профилактические мероприятия и лечение работников предприятия, услуги в области жилищно-эксплуатационного управления и др.

Социальные мероприятия финансируются из фонда социальной сферы, который формируется из прибыли предприятия в размере 40%.

Если говорить о лечении работников предприятия, то оно осуществляется в медико-восстановительном центре «Медик-эко». Таким образом, бесплатную (частично платную) медицинскую помощь обеспечивают 14 штатных специалистов – врачей, работающих в собственном диагностическом центре, имеется также и хорошая стоматология.

ЗАО «Ирис» своевременно старается оказывать материальную помощь. Все работники предприятия имеют право написать заявление на материальную помощь. Предприятие делает все возможное, чтобы удовлетворите эту просьбу. Очень важно, что эта сумма помощи не остается неизменной, а растет вместе с повышением заработной платы.

Сложившаяся у руководителя система методов и приемов воздействия на подчиненных характеризует стиль его работы. Различают автократический (авторитарный), демократический, либеральный и некоторые другие стили руководства.

В автократическом стиле преобладающую роль играют методы командования, принуждения подчиненных к выполнению единолично принятых руководителем решений.

Характерной чертой демократического стиля является коллегиальная выработка решений, убеждение подчиненных в необходимости их исполнения.

Руководитель либерального типа даст максимальную свободу членам коллектива, минимально вмешивается в деятельность организации, как правило, он недостаточно активен и целеустремлен, склонен подчиняться настроениям коллектива, избегает конфликтов.

Существуют также руководители-формалисты, которых прежде всего волнует, как реагирует на их действие начальство: они нервозны в деловых отношениях с людьми, явно благоволят к одним и придирчивы к другим, реже других помогают подчиненным в работе, меньше заботятся об их благополучии.

Встречается и «свойский» стиль, когда руководитель стремится быть справедливым со всеми, чаще других приходит людям на помощь, тем не менее, интересы дела он нередко готов принести в жертву добрым отношениям с подчиненными.

В зависимости от обстановки руководитель должен гибко и умело использовать различные способы воздействия на подчиненных, применяя элементы того или иного стиля.