Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Декабря 2010 в 20:13, Не определен
2. Общие сведения о предприятии:
2.1. История предприятия.
2.2. Характеристика продукции.
3. Структура предприятия;
3.1. Функциональная структура
3.2. Организационная структура
4.Цели предприятия:
4.1. Миссия.
4.2. Долгосрочные цели и задачи.
4.3. Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей)
5. Характеристики предприятия:
5.1 .Входные элементы:
5.1.1. Ресурсы
5.1.1.1.Ресурсы осязаемые
Ресурсы 1 группы:
–Материалы;
–Информация;
–Потребители.
Ресурсы 2 группы:
–Основные средства;
–Расходные материалы;
–Людские ресурсы
5.1.1.2. Ресурсы неосязаемые:
–Репутация;
–Ноу-хау;
–Персонал
5.1.3. Затраты.
5.2. Процесс преобразования.
5.3. Выходные элементы:
5.3.1. Товары;
5.3.2. Услуги;
5.3.3. Приобретения.
6. Характеристики окружающей среды
6.1. SТЕЕР -анализ дальнего окружения
6.2 . Профиль состояния внешней среды.
6.3 Ближнее окружение (микросреда).
7.Экспертиза предприятия (методом SWОТ- анализа);
7.1 .Составление SWОТ- матрицы.
7.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия;
Сильные стороны предприятия и его возможности;
Слабые стороны предприятия и его возможности
7. Экспертиза предприятия (методом SWOT – анализ).
7.1.
Составление SWOT –
матрицы.
S
|
O
|
W
|
T
|
Выявленные сильные и слабые стороны ХЛЕБОКОМБИНАТа , с также внешние возможности и угрозы позволяют сделать вывод о том, что предприятие представляет собой стабильно работающий комплекс, ориентированный как на традиционный рынок потребителей, так и, что является уникальным для предприятия, - на вновь возникающие потребности рынка.
Предприятие имея перед собой цель удовлетворять эти потребности, повышает качество продукции. При этом вынуждено сдерживать цены, что невозможно делать бесконечно. Уже сейчас необходимо задумываться о более дешевых источниках сырья. Одним из возможных решений может быть собственное сельскохозяйственное производство, объединение либо покупка сельхозпредприятия.
Оборачиваемость капиталов можно повысить, используя более эффективно (увеличивая число) собственную розничную сеть.
Дальнейшее развитие невозможно без этапной реконструкции производства, оснащения современным оборудованием. Репутация предприятия, стабильно получаемый доход позволит кредитоваться в банках на взаимовыгодных условиях.
Таким
образом основными
А обозначенные выше проблемы должны в первую очередь решаться через:
Обоснуем сказанное.
В
результате проведенного в работе анализа
деятельности ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ
можно выделить перспективные направления
стратегического поведения
Были оценены слабые и сильные стороны стратегических позиций ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ, определили, какие стратегии рыночного поведения будут оптимальными в сложившейся ситуации.
Несмотря на определенный рост объемов производства, как указывалось ранее имеется ряд проблем, которые могут негативно проявляться при обострении конкуренции со стороны аналогичных фирм:
Стратегия экономии на затратах.
Данная
стратегия связана с
Предприятию необходимо отказываться от стратегии низких затрат и цен. В пользу такого заключения имеется еще один аргумент – нестабильное состояние сырьевых рынков. Высокая материалоемкость продукции делает предприятие зависимыми от поставщиков сырья и их цен.
Отсутствие выгод у данной стратегии требует ее замены. Альтернативой являются стратегии дифференциации и фокусирования. Первой трудностью в их осуществлении станет довольно жесткая привязка хлебобулочной продукции к ранее единой системе ГОСТов и ТУ. Поэтому главный козырь дифференциации – это управление торговой маркой и регулирование уровня качества продукции. Данные операции требуют крупных финансовых вложений в маркетинг, системы качества. Переход к стратегии дифференциации будет осложнен недостатком финансовых средств, низким уровнем развития информационной базы, систем коммуникаций и другими причинами. Можно сделать вывод, что ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ необходимо увеличивать свои размеры и потенциал, в частности, его финансовую составляющую. Этого можно достичь посредством получения кредитов или привлечения инвестиций, в том числе за счет собственных средств. Однако потенциал саморазвития не может быть безграничным. По данным Банка России в пищевой отрасли сохраняются напряженные условия с объемом денежных средств, находящихся в руках предприятий.
Стратегической альтернативой сложившейся ситуации можно назвать развитие интеграции. Условия в которых сейчас находится ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ, проблемы дальнейшего развития диктуют необходимость применения вертикальной интеграции предприятия:
Процессы активизации деловой жизни во всей пищевой отрасли подтверждают необходимость выбора в пользу данной стратегии. Выбираемый тип интеграции зависит от темпов роста отрасли и позиции предприятия на рынке. Сильная позиция на рынке позволяет ОАО ХЛЕБОКОМБИНАТ стать центром сетевой организации на основе вертикальной интеграции. Интегрированное формирование, включающее представителей от производителей сырья до конечной переработки, получит гораздо больше преимуществ в стратегической перспективе. Во-первых, они перестают зависеть от колебаний сырьевых рынков. Сырье может превратиться для предприятия из источника расходов в побочный источник доходов. Входной контроль сырья и окончательный – готовой продукции могут быть заменены единой системой качества. Тесная связь со сферой распределения и продаж послужит стимулятором развития коммуникаций, информационных систем и процессов. Интегрированное объединение получает возможность реализовать единую финансовую, производственную и маркетинговую стратегию. Переход к политике дифференциации продукции становится, таким образом, осуществимым. Интегрированные капитальные, финансовые и маркетинговые ресурсы откроют возможность для развития маркетинговой деятельности, создания имиджа объединения и “лица” выпускаемой им продукции. В процессе интеграции будут изменяться не только конкурентные стратегии, но и организационные структуры. Линейно-функциональная организация больше ориентирована на условия небольшого, недифференцированного и стабильного рынка. Вместо нее будут появляться сетевые структуры. Они могут быть организованы по различным принципам. Внутренняя сеть представляет собой деятельность под единой торговой маркой. Стабильная сеть – это отношения на долгосрочной основе. Динамичные сети строятся на базе средне- и краткосрочных контрактов, постоянно перезаключаемых на оптимизационной основе.
Итак,
интегрированное объединение
7.2.
Анализ конкурентных
возможностей предприятия.
Таблица
1. Определение сильных и слабых сторон
ОАО «ХЛЕБОКОМБИНАТ»
Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
Организация |
|
|
Производство |
|
|
Финансы |
|
|
Инновация |
|
|
Маркетинг |
|
Информация о работе Системный анализ открытого акционерного общества "ХЛЕБОКОМБИНАТ"