Министерство образования Российской Федерации

Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева

     Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа по организационному поведению

На тему: «Системный анализ организации на примере ОАО «Гидропресс»

                                                   Проверил: преподаватель

Выполнил:

Москва

2012 год

Оглавление

Общая характеристика ОАО «Гидропресс»              3

Миссия, цели и персонал предприятия ОАО «Гидропресс»              4

Организационная структура              5

Характеристика организационной структуры по А. Файолю              6

Характеристика организационной структуры по Л. Эрвику.              13

Характеристика предприятия по Веберу.              22

Категория организации по Джоан Вудворд              26

Характеристика организации с точки зрения энвайроменталистского     детерминизма (согласно исследованиям Т.Бернса и Д.Столкера)              30

Анализ внешней среды организации согласно классификации Р.Данкана              33

Описание основных структурных форм организации              36

Анализ организации с точки зрения современных представлений  (по Г.Минцбергу).              38

Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Лайкерту)…………………………………………………………………………48

Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга).              49

Вывод              50

Список литературы              51

Общая характеристика ОАО «Гидропресс»

ОАО «Гидропресс» — единственное в России предприятие, освоившее проектирование и производство широкой номенклатуры серийных и специальных прессов самого различного назначения. Прессы с фирменной маркой ОАО «Гидропресс» находят применение во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства, демонстрируют высокие эксплуатационные качества как на заводах-гигантах, таких как ВАЗ, КАМАЗ, так и на предприятиях среднего и малого бизнеса, позволяют значительно повысить производительность труда и рентабельность производства. За 50 с лишним лет своей истории, «Гидропрессом» накоплен богатейший опыт производства прессов самой разнообразной модификации и назначения, освоен выпуск машин как в тропическом исполнении, так и для условий крайнего севера.

Первый гидравлический пресс для переработки пластмасс ПА-474 был принят государственной комиссией 23 сентября 1953 года, этот день прессостроители и считают днем рождения завода «Гидропресс».

В то время промышленность страны бурно развивалась, спрос на кузнечно-прессовое оборудование был очень высок, и требовалось не только увеличить количество выпускаемых машин, но и значительно расширить их номенклатуру. Поэтому в первые же годы работы на заводе стали конструировать и выпускать все новые модели прессов, в том числе и специального назначения. Из общего количества самостоятельно спроектированных моделей прессов — 130-97 отнесли к особо сложным видам продукции, а сам «Гидропресс» был отнесен к группе заводов, разрабатывающих и выпускающих особо сложную новую технику. Конструкторы завода получили свыше ста авторских свидетельств на изобретения.

В целом можно выделить три главных направления работы конструкторов:

Основным направлением серийного производства стало изготовление прессов для пластмасс.

Второе направление — производство одностоечных прессов мощностью от 4 до 250 тонн для ремонтно-монтажных работ. Конструктивное исполнение этих прессов позволяет занести в открытое штамповое пространство самые разнообразные детали и произвести правку, вырубку, неглубокую штамповку, гибку и т.д.

Третье направление — проектирование листоштамповочных прессов с большими столами. Продукция предназначена для формования методом глубокой вытяжки деталей из металлического листа. Усилие, которое развивает данное оборудование, может достигать 1200 тонн, в России нет предприятия, которое могло бы выпускать прессы такого класса. [1]

Миссия, цели и персонал предприятия ОАО «Гидропресс»

Миссия ОАО «Гидропресс» заключается в обеспечении потребности глобального рынка в гидравлических прессах, реализующих широкое многообразие технологий обработки давлением и удовлетворяющих требованиям действующих стандартов. Это должно позволить акционерам получать оптимальную прибыль, а персоналу — достойное и справедливое вознаграждение.

Цели :

1.      Обеспечение стабильного качества продукции.

2.      Расширение номенклатуры выпускаемой продукции, увеличение доли продукции, выпускаемой «под ключ».

3.      Обеспечение неразрывной связи с потребителем на протяжении жизненного цикла продукции по цепочке «поставка-обслуживание-ремонт».

Персонал предприятия ОАО «Гидропресс»

Численность сотрудников составляет 980 человек.

Организационная структура

Характеристика организационной структуры по А. Файолю

1.Разделение труда. Процесс труда разделен на отдельные стадии.[2]

На рассматриваемом предприятии данный принцип прослеживается очень четко. Так как производство гидропрессов – сложный многоуровневый процесс и этот процесс разделен на стадии. Например, в инструментальном корпусе процесс труда разделен на отдельные стадии: производится специальный инструмент, штампы и термическая обработка деталей.

2.Принцип власти. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность. [2]

Начальники цехов и отделов несут ответственность за выполнение свое работы, а так же отвечают за выполнение чего-либо своими подчиненными.

Пример: начальник отдела склада готовой продукции в праве:

1.Знакомиться с проектами решений директора предприятия, касающимися сбыта продукции.

2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3. Вносить на рассмотрение директора предприятия предложения по улучшению деятельности отдела сбыта продукции.

Обязанности:

1. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

2. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

3. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

4. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров.

5. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.

Ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3.Дисциплина. Уважение установленных порядков, выполнение и следование нормам порядка. [2]

Дисциплина в ОАО «Гидропресс» строгая, последнее слово почти всегда за начальником, подчиненные также могут инициировать идеи и разработки. Например, за приход на работу в нетрезвом состоянии – лишение премии и вычет из заработной платы. Сотрудники обязаны выполнять приказы начальства, вовремя приходить на работу и делать все от них зависящее, чтобы работа была выполнена качественно и в сроки, установленные начальством. Сотрудники обязаны работать в течении всего рабочего дня.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника. [2]

Выполнение этого принципа можно проследить по организационной  структуре  ОАО «Гидропресс». У каждого цеха, отдела, сектора есть свой один непосредственный начальник, который и отдает приказы.

Пример:

Генеральный директор

Начальник производства – начальник механосборочного корпуса

Зам.начальника

Начальник смены

Мастер участка

Бригадир

Рабочие

5.Единство направления. Группы людей должны быть объединены одной целью, которая направлена на достижение общей цели. [2]

У каждого подразделения существуют конкретные цели, которые не противоречат цели организации.

У каждого подразделения есть четкий план по выпуску той продукции, на которой она специализируется, а также директор комплекса, подчиняющийся непосредственно генеральному директору.

Пример:

Цель механосборочного корпуса - проектирование и изготовление оборудования.

Цель энергомеханического цеха - поддержание в работоспособном состоянии зданий, сооружений, коммуникаций и другой инфраструктуры в соответствии с требуемыми эксплуатационными характеристиками.

Цель отдела технического контроля - предотвращения выпуска предприятием продукции, не соответствующей стандартам.

Цель технологического отдела – разработка, развитие и поддержание технологических процессов при создании оборудования.

Цель конструкторского отдела – проектирование оборудования.

Цель отдела кадров – подготовка и набор специалистов.

Цель ОАО «Гидропресс» - производство высококачественной продукции, которая пользуется спросом на рынке, для обеспечения стабильного финансового положения организации.

Данный принцип в организации прослеживается.

6.Подчинение личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны ставиться выше целей всего предприятия. [2]

Каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы работать по установленным правилам и нормативам, ведь в данной сфере, одна ошибка, одно отклонение от установленного действия может привести к невыполнению всего заказа.

Например, очень часто заводу поступают заказы на уплотнители (РТИ), чтобы уложиться к сроку поставок и не снизить основное производство, рабочие задерживаются, а иногда выходят и в выходные дни. 

7.Вознаграждение персонала. Справедливая оплата труда. [2]

За добросовестное выполнение своих обязанностей, повышение производительности труда, перевыполнение планов на  ОАО «Гидропресс» работников поощряют следующими мерами:

- премии

- подарки

- путевки на санаторно-курортное лечение

- почетные грамоты

8. Централизация. Степень вовлечённости сотрудников в процесс принятия управленческих решений. [2]

На ОАО «Гидропресс» вопросы, касающиеся производственного процесса и его управления, решаются генеральным директором. Однако, к примеру, директор не может вникнуть в технические детали и тонкости работы, этим занимаются только специалисты и начальники отделов. То есть ситуация двоякая: централизация власти сильно выражена, во всем, что касается принятий решений по управлению – главный всегда начальник. А вот по технической части работу распределяют, делают и отвечают за нее, по сути только специалисты, каждый из которых является профессионалом в своей области. Начальники определяют цель и требования, а в отделах уже решается, как выполнить приказ, не нарушая при этом норм и установок.

9.Скалярная цепь. Ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, и по цепочке вниз до низового звена. [2]

Этот принцип прослеживается, исходя из организационной структуры управления

Пример:

Генеральный директор

Начальник производства – начальник механосборочного корпуса

Зам.начальника

Начальник смены

Мастер участка

Бригадир

10.Порядок. Каждый работник должен иметь своё рабочее место и каждый работник должен находиться на своё рабочем месте. [2]

Принцип порядка отлично работает. Для каждого работника предприятия существует строго определенное место работы, обусловленное технологическим процессом, и оборудовано данное место согласно технике безопасности и требованиями технологии производства. На каждом рабочем месте поддерживается полный порядок, что соответствует требованиям безопасности. Все соблюдают технику безопасности, следят за порядком в помещениях. Есть отведенные места для курения и приема пищи. Сотрудники отчитываются о проделанной работе точно в срок. Каждый отвечает за порядок на рабочем месте и о состоянии и исправности подотчетного оборудования. Порядок установлен так, что соблюдать его выгодно всем и это не отнимает времени и сил, а начальство периодически может проходить по помещениям, где работают их подчиненные, чтобы проверить его соблюдение. Работники занимаются своим делом, не занимают чужие рабочие места, да это, по сути, и невозможно, т.к. работа у всех сильно различается и на чужом рабочем месте невозможно заниматься собственной работой. Принцип поддерживается всеми – от специалистов до гендиректора.

11.Справедливость. Соотношение доброты и справедливости по отношению к работнику. [2]

На ОАО «Гидропресс» существуют программы различной социальной направленности:

- выдача премий

- оказание материальной поддержки

- выдаются подарки детям сотрудников

- выдаются подарки на новый год

Наказания применяются достаточно редко. В основном это относится к нарушителям трудовой дисциплины. Например, если работник приходит на работу в нетрезвом виде, то он может лишиться премии и получить вычет из заработной платы.

12.Стабильная занятость. На своём рабочем месте работник должен быть занят. [2]

Я считаю, что в ОАО «Гидропресс» данный принцип соблюдается. Так как продукция предприятия пользуется спросом во всех отраслях промышленности. Кроме того постоянные заказы от различных организаций малого и среднего бизнеса способствуют постоянной работе каждого сотрудника.

13.Инициатива - предоставление возможности работникам проявлять личную инициативу. [2]

Возможность проявления инициативы в рамках организации реальна. Для эффективного развития и конкурентоспособности ОАО «Гидропресс» осуществляет различные инновационные программы – нововведения в области техники, технологии, организации труда и управления . Любой подчиненный может вынести какое-либо предложение на рассмотрение начальства, другое дело - это предложения не всегда принимаются. Инициатива в организации поощряется, специалистов, особенно конструкторов и технологов всегда выслушают и, если начальство сочтет идею стоящей, она принимается. Однако во время выполнения какой-либо работы вносить в нее изменения по собственному усмотрению, нельзя – ведь все отделы работают по стандарту и несовпадение в какой-нибудь мелочи, может загубить весь проект.

14.Корпоративный дух - традиции, согласие, командный дух организации.[2]

По-моему мнению, в ОАО «Гидропресс» есть корпоративный дух. Организация имеет свою фирменную символику. Регулярно проводятся спортивнее мероприятия, например, дружеские футбольные и волейбольные матчи. Для детей сотрудников устраиваются новогодние елки.

Начальство периодически организует совместные поездки, корпоративы, поощряет тесные контакты между отделами – это повышает качество и согласованность работы.

Характеристика организационной структуры по Л. Эрвику.

1.Принцип цели.

Общая цель организация - это смысл ее существования, миссия.

Миссия ОАО «Гидропресс» заключается в обеспечении потребности глобального рынка в гидравлических прессах, реализующих широкое многообразие технологий обработки давлением и удовлетворяющих требованиям действующих стандартов. Это должно позволить акционерам получать оптимальную прибыль, а персоналу — достойное и справедливое вознаграждение.

2.Принцип специализации - каждая группа выполняет свою конкретную функцию .[3]

Каждое функциональное подразделение выполняет свои обязанности. Их деятельность не пересекается, но направлена на достижение общей цели.

Например:

Отдел закупок и поставок занимается поставками;

Технологический отдел занимается технологией производства;

Отдел менеджмента качества следит за качеством выпускаемой продукции.

3.Принцип координации означает, что в организации существуют механизмы, способствующие координации усилий.[3]

Данный принцип на предприятии выпоняется. Без координации невозможна работа даже над простейшим изделием вследствие специализации отделов на узких областях технологического процесса.

Пример: работа координационных механизмов.

Прямой контроль - начальники отделов контролируют работу своих подчиненных. Часто проводятся совещания, на которых начальство получает представление о работе сотрудников.

Данный механизм проводится на разных уровнях. Например, начальник производственного отдела контролирует работу своего отдела; дает распоряжения заместителю начальника, тот в свою очередь начальнику смены, который контролирует мастера участка, тот дает распоряжение бригадиру, который контролирует рабочих.

Взаимная подстройка – люди, которые сталкиваются по работе, взаимодействуют путем договоренности.

Пример: Сборочный цех сотрудничает с группой сервиса обслуживания, работники сборочного цеха сотрудничают друг с другом. Содействие работников заключается в следующем: если в сборочном цехе не хватило детали на производстве, то путём договоренности мастер сборочного цеха решает вопрос  о поставке деталей с начальником сервиса обслуживания.

Стандартизация процесса.

В ОАО «Гидропресс» есть технологический регламент, в котором детально прописан весь производственный процесс.

Пример:

При размещении сварочных машин необходимо соблюдать общие нормы по установке станочного оборудования в части расстояния между машинами и ширины проходов. Важно обеспечить удобное извлечение из машины трансформатора при ремонте. Контактные машины, как правило, имеют однофазный трансформатор. При наличии нескольких машин в цехе их следует питать от различных фаз, добиваясь по возможности равномерного распределения нагрузки между ними. При включении машин большой мощности из-за резкого падения напряжения часто наблюдается неприятное мигание электроламп и толчки в работе двигателей. Этого можно избежать питанием таких машин от отдельного силового трансформатора. В цехах с большим количеством сварочных машин такая система питания дает наилучшие результаты.

Падение напряжения в проводах, питающих машины для контактной сварки, не должно превышать 5%. При расчете провода проверяют на нагрев и падение напряжения. Поэтому сечение проводов приходится увеличивать с увеличением расстояния от машины до ее источника питания, хотя нагрев проводов не зависит от этого расстояния. При наличии в цехе многих сварочных машин целесообразно их питание от общих шин. Этим достигают экономии меди и меньшего падения напряжения в проводах. Машины для контактной аварки обычно имеют невысокий cos ц. Для его улучшения иногда применяют компенсационные устройства (обычно конденсаторы, включаемые параллельно сварочному трансформатору). Каждую машину присоединяют к сети через индивидуальный рубильник и плавкие предохранители. Этим облегчают осмотр и ремонт специальных включающих устройств машины (контакторов и т. п.).

Для охлаждения машин желательно применять очищенную воду, что уменьшает количество отложений в трубках. Слив воды должен происходить через открытую воронку, хорошо видимую сварщиком.

Наибольшее значение имеют:

а) оснащение легкими и удобными в работе приспособлениями;

б) наличие сменных электродов из высокостойких сплавов и инструмента для их быстрой и точной заправки;

в) тщательный уход за оборудованием и регулярный  ремонт.

Стандартизация выпуска.

Продукция выпускается в соответствии запросом заказчика и согласно ГОСТу.

ОАО «Гидропресс» изготавливает:

Гидравлические прессы.

Гидравлические цилиндры.

Уплотнения (РТИ):

      кольца резиновые ГОСТ 9833-73

      манжеты резиновые ГОСТ 6678-72

      манжеты полиуретановые ГОСТ 6678-72

Гидравлические агрегаты.

Механические прессы.

      трамбовка

Стандартизация знаний и навыков.

В организации работают исключительно профессионалы, с опытом работы в данной сфере или молодые специалисты, зарекомендовавшие себя. Требования к сотрудникам при поступлении на работу четко обозначены в кадровой политике фирмы.

Пример:

Главный технолог (технолог) относится к категории специалистов. На  должность  технолога  назначается  лицо,  имеющее   высшее

профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование  и стаж    работы    по    оперативному    управлению       производством на

инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет.

К работе слесарем допускаются лица, имеющие среднее профессиональное образование.

4.Власть - над каждой группой должен стоять начальник и должна существовать четкая линия власти. [3]

Пример:

Генеральный директор

Начальник производства – начальник механосборочного корпуса

Зам.начальника

Начальник смены

Мастер участка

Бригадир

Рабочие

5.Принцип ответственности – начальник полностью отвечает за действия своих подчиненных.[3]

Принцип ответственности четко проявляется на производстве: все производство напрямую подчинено начальнику производственного отдела. У него имеются заместители в каждой сфере производства, которые отвечают за деятельность своих отделов и за работу своих подчиненных.

Например, главный конструктор - начальник конструкторского отдела отвечает за работу конструктора, который занимается  проектированием оборудования.

6.Принцип четкости – рабочие задания, обязанности и отношения, должны быть четко определены. [3]

Перечень обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей должности, определяется должностными инструкциями, составленными с учетом положений квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Например: начальник транспортного цеха ведёт:

       контроль своевременного выполнения планов поставок транспортных средств, планов погрузочно-разгрузочных работ

      обеспечение приема на склад, подготовки, хранения и отгрузки готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами. Оформление сопровождающей транспортные операции документации.

      организация рационального использования привлеченного транспорта общего пользования и контроль фактически выполненных им объемов работ

      надзор за техническим состоянием всех видов транспорта и погрузочно-разгрузочных средств в транспортных подразделениях предприятия

      представляет отчеты о производственно-хозяйственной деятельности транспортной службы предприятия

7.Принцип соответствия – власть должна быть соразмерной ответственности. [3]

Данный принцип подразумевает права, обязанности и ответственность работников, которые прописаны в трудовом договоре каждого работника.

Пример : обязанности, права и ответственность главного технолога.

Обязанности:

1.      Организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции.

2.      Принимает меры по ускорению освоения в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов, широкому внедрению научно-технических достижений.

3.      Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения технико-экономической эффективности производства.

4.      Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства.

5.      Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест.

6.      Руководит работниками отдела, координирует и направляет деятельность подразделений предприятия, обеспечивающих технологическую подготовку производства, организует работу по повышению квалификации работников.

Главный технолог имеет право:

1.      Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

2.      Контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений подчиненными ему службами и подразделениями.

3.      Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Главного технолога, подчиненных ему служб и подразделений.

4.      Взаимодействовать с другими предприятиями, организациями и учреждениями по производственным и другим вопросам, относящимся к компетенции Главного технолога.

Главный технолог несет ответственность за:

1.      Результаты и эффективность производственной деятельности, отнесенной к его обязанностям.

2.      Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ подчиненных служб и подразделений.

3.      Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

4.      Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

8.Принцип нормы управления - сколько человек находится в подчинении у руководителя.  Никто не должен быть ответ­ственен за работу более чем пяти и шести подчиненных, между рабо­той которых существует взаимосвязь.[3]

Данный принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных.

Коллектив организации насчитывает 980 человек , если рассматривать норму управления с точки зрения организации в целом, то данный принцип нарушается, но это не показатель неэффективной работы организации. А если рассмотреть с точки зрения какого-либо функционального отдела, например, у бригадира на производстве в подчинении находится 5-6 человек, то принцип соблюдается.

9. Принцип баланса – различные составные части организации должны находится в равновесии друг с другом. [3]

На ОАО «Гидропресс» этот принцип выполняется, об этом можно говорить точно, поскольку предприятие успешно работает, развивается, совершенствует технологии. Например, размер отдела бухгалтерии достаточен для выполнения всей необходимой отчетности, но он намного меньше отдела основного производства. И это правильно, поскольку основная деятельность ОАО «Гидропресс» - это производство гидропрессов, а не вспомогательные подразделения и развитие бухгалтерии или отдела кадров, поэтому и размер и затрачиваемые ресурсы должны быть у цехов основного производства.

10.Принцип непрерывности – структура организации должна обеспечивать непрерывность деятельности. [3]

На предприятие постоянно поступают специальные заказы на выполнение того или иного вида работы,  основной целью же организации является производство гидравлических прессов, гидравлических цилиндров, уплотнителей (РТИ) и предприятие должно работать «без простоев». Однако само предприятие непрерывным не является, так как остановка оборудования не приведет к нарушению всего технологического процесса, и, следовательно, данный принцип в организации не прослеживается.

Характеристика предприятия по Веберу.

Бюрократия - особая форма организационной структуры, которая основана на принятии власти исходящей из положения в этой структуре и связанная правилами предписания.[4]

ОАО «Гидропресс» является бюрократическим предприятием, так как выполняется ряд признаков:

1)     Организация объединят группу функций, подчинённых установленным пра­вилам [3]

У каждого подразделения или отдела есть своя конкретная функция или специализация. Их деятельность не пересекается, но направлена на достижение единой цели - получение высококачественной продукции для обеспечения стабильного финансового положения предприятия.

Пример функций:

Механосборочный корпус -  проектирование и изготовление оборудования.

Энергомеханический цех - поддержание в работоспособном состоянии зданий, сооружений, коммуникаций и другой инфраструктуры в соответствии с требуемыми эксплуатационными характеристиками.

Отдел технического контроля - предотвращение выпуска предприятием продукции, не соответствующей стандартам.

Технологический отдел – разработка, развитие и поддержание технологических процессов при создании оборудования.

Конструкторский отдел – проектирование оборудования.

Отдел кадров – подготовка и набор специалистов.

Если хотя бы одно из подразделений не выполнит свою функцию, то может произойти сбой в работе всего предприятия.

2)     Специализация труда. Трудовые задания разбиты на определённые задачи, и всё это прописано. [3]

Примером является принцип специализации по Эрвику.

3)     Иерархия власти. Работа или положение в организации расположены на чёткой командной цепи. [3]

Каждая более низкая позиция контролируется и проверяется позицией расположенной выше таким образом, что сотрудники точно знают, перед кем они ответственны. [4]

Пример: Данный принцип здесь четко прослеживается, можно посмотреть 4 принцип власти по Эрвику.

4)     Все назначения делаются на основе технической компетенции (так как работа связана с большой ответственностью, то предъявляются жесткие требования к кандидатам на должности, человек принимается на ту работу, которую он в состоянии технически выполнить).

Например:

Главный технолог (технолог) относится к категории специалистов. На  должность  технолога  назначается  лицо,  имеющее   высшее

профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование  и стаж    работы    по    оперативному    управлению       производством на

инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет.

5)     Управление организацией отделено от ее владельцев.

Я предполагаю, что данный принцип не соблюдается, так как владелец предприятия является генеральным директором ОАО «Гидропресс».

6)     Рабочие места существуют сами по себе, и сотрудники не имеют индивидуальных прав на ту или иную позицию.

Для каждого работника предприятия существует строго определенное место работы, обусловленное технологическим процессом, и оборудовано данное место согласно технике безопасности и требованиями технологии производства. [4]

Пример: конструкторы работают на автоматизированных рабочих местах в системах трехмерного проектирования КОМПАС 3 D V 7 и КОМПАС-График V 7 Plus связанных в одну локальную сеть с возможностью широкоформатной печати. Они не имеют никаких индивидуальных прав на эти позиции, так как эти места могут меняться с изменением технологического процесса, но не от человеческого фактора.

7)     Формальные правила и предписания. Для обеспечения единообразия и для того, чтобы управлять деятельностью сотрудников, менеджеры должны опираться на формальные организационные правила. Эти правила предписаны для мониторинга поведения сотрудников. [4]

Все правила, все решения, приказы четко определены и прописаны на бумаге (правила внутреннего трудового распорядка, должностная инструкция)

Пример:

Инженер-энергетик (энергетик) обязан:

     1. Обеспечивать  бесперебойную  работу,  правильную  эксплуатацию,

ремонт и  модернизацию  энергетического  оборудования,  электрических   и

тепловых сетей, воздухопроводов и газопроводов.

     2. Определять потребность производства  в  топливно-энергетических

ресурсах, готовить  необходимые  обоснования технического перевооружения,

развития энергохозяйства,    реконструкции    и    модернизации    систем

энергоснабжения.

      3.Контролировать  соблюдение  норм  расхода  топлива и всех видов

энергии.

      4. Организовывать проверку и испытания средств релейной  защиты  и

автоматики.

      5. Осуществлять   контроль   за    соблюдением    инструкций    по

эксплуатации, техническому  обслуживанию и надзору за энергооборудованием и электрическими сетями.

      6. Участвовать  в разработке и внедрении стандартов и технических

условий на энергетическое оборудование.

      7. Подготавливать  необходимые материалы для заключения договоров

на ремонт оборудования с подрядными организациями.

      8. Осуществлять  контроль  над  выполнением  капитальных  и других

ремонтов энергооборудования.

8)     Беспристрастие. Правила и контроль внедряются повсеместно и единообразно, при этом не задействуются конкретные личности или персональные предпочтения.[3]

Пример:

Проверка прихода работников на работу и ухода с работы осуществляется руководителями структурных подразделений. На предприятии ведется постоянный контроль над качеством выпускаемой продукции. Кроме того на предприятии ведется бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Категория организации по Джоан Вудворд

Джоан Вудворд создала шкалу технологической сложности:

Группа I - производство маленьких партий продукции и штучных изделий:

1.   Производство простых штучных изделий на заказ

2.   Производство технически сложных изделий.

3.   Стадийное производство крупномасштабного оборудования.

4.   Производство небольших партий.

5.   Производство больших партий компонентов для последующей сборки.

Группа II - Большие партии продукции и массовое производство:

6.   Производство крупных партий конвейерным способом.

7.   Массовое производство.

8.   Производство технологическим процессом с подготовкой продукта к продаже с помощью метода больших партий или массового производства.

Группа III - Непрерывное производство:

9.   Непрерывное производство партий химической продукции.

10.    Производство непрерывного потока жидких веществ, газов и твёрдых материалов.

Металлургическое производство [4]

Я считаю, что ОАО « Гидропресс» можно отнести ко II группе по классификации Вудворд – большие партии продукции  и массовое производство, к категории - производство крупных партий конвейерным способом.

Структурные и организационные факторы ОАО «Гидропресс», которые позволяют отнести предприятие ко II группе:

      Количество уровней власти 6

Генеральный директор

Начальник производства – начальник механосборочного корпуса

Зам.начальника

Начальник смены

Мастер участка

Бригадир

      Норма управления. По Д. Вудворд норма управления в группе «Большие партии производства и массовое производство»  должна составлять 41-50 человек.  [4]

Дж. Вудворд отметила, что количество уровней организации тем выше, чем выше техническая сложность. Однако, несмотря на то, что на ОАО «Гидропресс» высокотехнологическое производство, данный принцип не выполняется т.к. норма управления составляет от 3-6 до 25-30 человек, а должна быть 41-50.

      Пропорции между менеджерами и рабочими.

На ОАО «Гидропресс» работает 980 человек. Из них 70 начальников, т.е. на 70 начальников приходится 910 подчиненных. В среднем, у одного начальника в подчинении 12 человек. Это считается нормальным, при условии,  что многие работы автоматизированы.

      Низкая стоимость рабочей силы.

Персонал, занятый на производстве получает в месяц в среднем 20 т.р.                                                                                                                    

      Большое количество работников с высшим образованием.

На ОАО « Гидропресс» все начальники, все заместители, работники финансово-экономического отдела, работники отдела менеджмента качества, работники бухгалтерии имеют высшее образование. Сотрудникам, которые работают в производстве, например, слесарям, механикам, достаточно иметь среднее специальное образование. Делаем вывод, что верхние уровни управления имеют высшее образование, а рабочим производства достаточно иметь среднее специальное образование.

Рассмотрим связь между разработкой продукции, производством и маркетингом в организации:

По классификации Д. Вудворд  производственный цикл начинается с разработки, затем производство и маркетинг. На ОАО «Гидропресс» сначала происходит разработка продукции. Конструкторский отдел разрабатывает прототип продукта и передает его в испытательную лабораторию. После исправленная модель направляется в технологический отдел, где производится пробная партия продукции, которая следует в подразделения по разработке и совершенствованию конструкций, состава изделия, где проходит всевозможные проверки. И только затем окончательные результаты идут на проверку государственным сертификационным комиссиям. После одобрения начинается следующая стадия - образец поступает в подразделения основного производства, а в маркетинговом отделе начинается работа по продвижению нового продукта.

Механизмы принятия решений в организации

На ОАО «Гидропресс» вопросы, касающиеся производственного процесса и его управления, решаются генеральным директором. По технической части работу распределяют, делают и отвечают за нее, по сути, только специалисты, каждый из которых является профессионалом в своей области. Начальники определяют цель и требования, а в отделах уже решается, как выполнить приказ, не нарушая при этом норм и установок.

Пример. На предприятии ОАО «Гидропресс» рабочий обнаружил, что для резки листового проката гильотинные ножницы по толщине 30 мм, а должны быть в соответствии с инструкциями не превышать 25 мм. По этому вопросу рабочий обращается к своему непосредственному начальнику, и этот вопрос решает бригадир.

Характеристика организации с точки зрения энвайроменталистского детерминизма (согласно исследованиям Т.Бернса и Д.Столкера)

В результате этих исследований учёные ввели два важных понятия - механистическая и органическая система менеджмента. Предполагалось, что механистическая система менеджмента лучше всего подходила для условий стабильности. Ей свойственны следующие показатели:

1.        специализированное разделение рабочих заданий;

2.        точное определение прав, обязанностей и ролей;

3.        иерархическая структура;

4.        предпочтение вертикальному взаимодействию между членами организации;

5.        тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства;

6.        обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться.

Что же касается органической системы менеджмента, считалось, что  она больше всего подходила к условиям перемен. Она характеризуется следующими параметрами:

1.        рабочие задания менее чётко определены, с точки зрения методов, обязанностей и властных полномочий;

2.        взаимодействие между людьми происходит как вертикально, так и горизонтально;

3.        общение между людьми различного статуса, различного положения, имеет латеральный (т.е. на одном уровне), и консультативный характер, чем вертикальный и командный;

4.        структура контроля, властных полномочий и коммуникаций имеет сетевую структуру;

5.        верность целям и задачам организации имеет большее значение, чем преданность и подчинение организации как таковой;

человек на самом верху организации не рассматривается как всезнающий мудрец.[4]

Согласно этой классификации ОАО «Гидропресс» имеет механистическую организационную систему, так как на предприятии выполняется ряд признаков, которые описаны выше.

      Специализированное разделение рабочих заданий.

На ОАО «Гидропресс» данный принцип выполняется и рассмотрен во 2-ом принципе специализации у Эрвика.

      Точное определение прав, обязанностей и ролей.

На предприятии существуют правила внутреннего трудового распорядка, а            также инструкции для каждого работника и вида работ. Смотреть принцип №6 у Эрвика.

      Иерархическая структура.

Данный принцип работает и рассмотрен в 9 принципе власти по Файлю.

      Предпочтение вертикального взаимодействия между членами организации.

На предприятии ОАО «Гидропресс» приказы всегда, без исключения идут сверху вниз. Так, например, электромонтёр находится в подчинении  электромеханика, который в свою очередь  работает под началом главного энергетика. 

      Тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны  руководства.

Является необходимым против нарушения технологической схемы производства, но, несмотря на это, каждый работник может обратиться к руководителю за консультацией или с другим обращением.[4]

Данный принцип на ОАО «Гидропресс» выполняется и рассмотрен по Эрвику 3. Принцип координации – прямой контроль.

      Верность целям и задачам организации.

Деятельность подразделений  не пересекается, но направлена на достижение общей цели. Работники заинтересованы в развитии организации. 

Анализ внешней среды организации согласно классификации Р.Данкана

Р.Данкан свел теории энвайроменталистского детерминизма в одну. Введя понятия динамики (степень изменения во внешней среде) и сложности (деятельность, происходящая в окружающей среде), он разделил окружающие среды в соответствии с этими признаками на четыре группы.

Сектор I. Низкая степень неопределённости, простая и статичная окружающая среда. Это самая стабильная и предсказуемая среда, как, например, завод синтетических тканей, где проводили исследования Т. Бёрнс и Д. Столкер, или компании по контейнерным перевозкам, которую изучали П. Лоренс и Д. Лорш. Все эти организации структурированы механистически, имеют функциональную структуру (отдел маркетинга, бухгалтерию), и используют политику компании, процедуры  и правила для контроля и координации деятельности.

   Сектор II. Средняя степень неопределённости. Сложно-статичная среда. Хотя запросы со стороны тех, кто находиться в внешней среде, могут не сильно и не часто изменяться, но их слишком много. Таким образом, такая сложность окружающей среды требует структурирования организации посредством подразделений с делегированными полномочиями принимать решения. Здесь координация достигается при помощи децентрализации и специальной подготовки персонала, чтобы функционировать в этой децентрализации, чтобы её осуществлять. В этот сектор попадают такие учреждения, как больницы и университеты.

Сектор III. Умеренно-высокая степень неопределённости. Простая и динамичная окружающая среда. Количество элементов окружающей среды, с которыми приходится взаимодействовать, может быть небольшим, но их требования и запросы имеют склонность часто меняться. Примером могут быть небольшие компании в сфере обслуживания программного обеспечения, дающие консультативные услуги на проектной основе для различных клиентов. Структура таких компаний простая, обычно функционального типа со средней степенью централизации. Прямой контроль используется для координации деятельности.

Сектор IV. Высокая степень неопределённости. Сложная и динамичная окружающая среда. Организации, попадающие в этот сектор, испытывают самую высокую степень неопределённости. Контакты с многочисленными партнёрами в такой внешней среде связаны с резко меняющимися требованиями и ожиданиями. Такие изменения могут иметь свои корни в используемых технологиях, политике или запросах и вкусах потребителей. Компании - это могут быть компании производящие электронику и пластмассы - имеют органическую децентрализованную матричную структуру. Координация и контроль осуществляются при помощи социализации (включая подготовку) и взаимной подстройки людей, рабочих групп и подразделений.[4]

По моему мнению, ОАО «Гидропресс» относится к первой группе. Характерными признаками являются: простая, т.к. поставщики одни и те же, наличие постоянных клиентов по покупке производимого товара, низкие риски в организации, т.к. «Гидропресс» обеспечен заказами от стабильных клиентов (КАМАЗ, ВАЗ), но в качестве исключения, предприятие берет заказы на специальную продукцию, но это происходит редко. Конкурентов мало, т.к. «Гидропресс» - единственное в России предприятие освоившее проектирование и производство широкой номенклатуры серийных и специальных прессов самого различного назначения.

Описание основных структурных форм организации

       Представители школы стратегического выбора считали, что связь между окружающей средой и предприятием определяется не сама по себе, а есть выборочный решающий фактор, и именно механизму выбора необходимо уделять наибольшее внимание. [3]

Структурные формы

1.      Степень специализации. Так как основным видом деятельности ОАО «Гидропресс» является производство прессов самого различного назначения, то он имеет высокую степень специализации по функции. Каждое подразделение выполняет свою функцию. Таким образом, все вопросы производства находятся в ведении начальника по производству, а все вопросы, касающиеся сбыта продукции, находятся в ведении менеджера отдела маркетинга. А стратегические решения принимаются на самом высоком уровне.

2.      Высота структуры. Структура является высокой, так как:

      имеет 6 уровней власти ;

      имеет длинную скалярную цепь;

      высокая степень делегирования полномочий;

3.      Широта структуры. По моему мнению на ОАО «Гидропресс» широкая структура, так как в подчинении у менеджера может находиться от 3-6 человек (отдел бухгалтерии, отдел кадров) до 25-30 человек (цех металлоконструкций, механический цех), см. принцип №8 у Эрвика.

4.      Степень централизации. На ОАО «Гидропресс» вопросы, касающиеся производственного процесса и его управления, решаются генеральным директором, т.е. мы видим централизацию. Решения принимаются на высшем уровне, до сотрудников доходят через начальников отделов. Однако, к примеру, директор не может вникнуть в технические детали и тонкости работы, этим занимаются только специалисты и начальники отделов. То есть ситуация двоякая: централизация власти очень сильно выражена, во всем, что касается принятия решений по управлению – главный всегда начальник. А вот по технической части работу распределяют, делают и отвечают за нее, по сути, только специалисты, каждый из которых является профессионалом в своей области.

5.      Степень контроля. На ОАО «Гидропресс» сочетаются два вида контроля. Что касается качества производимой продукции, заключения договоров, предоставления финансовой отчетности, то здесь идет довольно жесткий контроль со стороны руководства. Остальной процесс проверок и исправлений проводится в соответствии с местными требованиями и условиями, без участия высшего руководства.

Например: начальник конструкторского отдела осуществляет контроль над всем отделом. Конструктор контролирует работу систем трехмерного проектирования КОМПАС 3 D V 7 и КОМПАС-График V 7 Plus.

Анализ организации с точки зрения современных представлений  (по Г.Минцбергу).

Базовые составляющие организации:

Стратегическая верхушка. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию,- главное административное лицо или любые другие менеджеры верхнего уровня, осуществляющие высшее руководство. [3]

На ОАО «Гидропресс» стратегическая верхушка – генеральный директор и начальник производства. Они составляют общую стратегию и направления развития всей компании. На данный момент они выделяют следующие стратегические цели:

1)     Обеспечение стабильного качества продукции.

2)     Расширение номенклатуры выпускаемой продукции, увеличение доли продукции, выпускаемой «под ключ».

3)     Обеспечение неразрывной связи с потребителем на протяжении жизненного цикла продукции по цепочке «поставка-обслуживание-ремонт».

4)     Увеличить благосостояние работников посредством выплат справедливого вознаграждения и решения социальных проблем.

Среднее звено управления. Соединяет стратегический апекс и операционное ядро. [3]

На ОАО «Гидропресс» среднее звено – главный энергетик, главный конструктор, главный технолог.

Операционное ядро. В операционное ядро входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность.[3]

На ОАО «Гидропресс» операционное ядро составляют сотрудники предприятия, непосредственно реализующие деятельность компании,  к ней относится механосборочный корпус, так как там происходит разработка продукции.

Техноструктура. К техноструктуре относятся аналитики, которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке - они могут проектировать его, планировать, обучать задействованных в нем людей, но сами являются его участниками.[3]

На ОАО «Гидропресс» к техноструктуре относятся отдел технического контроля, технологи.

Вспомогательный персонал. Обеспечивает поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.[3]

На ОАО «Гидропресс» к вспомогательному персоналу относятся: отдел маркетинга, юрист, отдел охраны.

Координационные механизмы:

      Прямой контроль, где координация достигается таким образом, что один человек берёт на себя ответственность за работу других (идея классического менеджмента).[4]

Данный принцип  рассмотрен у Эрвика принцип координации.

      Взаимная подстройка, в которой координация работы достигается посредством неформального общения. [4]

Данный принцип  рассмотрен у Эрвика принцип координации.

      Стандартизация рабочих процессов, где координация встроена в различные виды трудовой деятельности через спецификацию работы, установленные процедуры выполнения работы, программы (идея научного менеджмента).[3]

Данный принцип  рассмотрен у Эрвика принцип координации.

       Стандартизация выпуска, где координация достигается путём установления плановых показателей и спецификации для конечных продуктов труда (т.н. целевой менеджмент).[3]

Данный принцип  рассмотрен у Эрвика принцип координации.

      Стандартизация знаний и навыков, где координация достигается путём подготовки сотрудников, и приобретения ими конкретных знаний и навыков.[3]

Данный принцип  рассмотрен у Эрвика принцип координации.

Система потоков:

      Потоки власти.

Представляет собой процесс распределения от генерального директора к начальникам отделов, далее от них к рабочим. Следовательно, поток власти идет сверху вниз (см. принцип №9 у Файоля).

      Потоки рабочего материала. Поток работы предстваляет собой регулируемый поток рабочего материала в процессе производства .[3]

Это потоки сырья, непосредственно сам продукт и потоки отходов. Данный принцип осуществляется путем долгосрочных договоров с поставщиками, письменных отчетов о количестве готовой продукции, а также четкого графика вывоза отходов.

      Потоки информации - информация, которую предприятие получает и передает из разных источников. В первую очередь это внутренние потоки информации о состоянии процесса производства, поведения сотрудников, информация касательно организационной культуры (корпоративные мероприятия, праздники и т.д.), а также потоки из внешнего окружения: от посредников, поставщиков, клиентов (планы закупок, замечания и предложения по поводу качества товара, скидок, предложений дальнейшего сотрудничества и т.д.).

      Процесс принятия решений.

Чтобы решить основные вопросы производства, генеральный директор назначает собрание, где собираются такие начальники, как технический директор, директор по коммерческим и общим вопросам, начальник производства. Большинство идей и предложений по вопросам производства происходит от начальника производства,  а начальники других отделов рассчитывают на сколько осуществимы эти предложения.

Конструктивные параметры:

1.    Рабочая специализация. Специализация  рабочих заданий делится на горизонтальную и вертикальную. Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали - преобладающая форма разделения труда.[3]

На ОАО «Гидропресс» горизонтальная рабочая специализация имеет следующий вид:

Мастер механического цеха

А вертикальная рабочая специализация:

Главный механик

Зам.главного механика

Мастер цеха

Бригадир

Рабочие

2.      Формализация поведения - стандартизация рабочих ролей, содержания работы и правил работы. Цель формализации - регулировать человеческое поведение. Поведение может быть формализовано тремя основными способами.[3]

По должности, когда подробно описывается процесс труда. На ОАО «Гидропресс» существуют должностные инструкции, в которых прописаны права, обязанности и ответственность работника.

По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда. Продукция данного предприятия выпускается строго по ГОСТу. 

По правилам, когда разрабатываются общие правила. Например, на ОАО «Гидропресс» осуществляется оно с помощью правил внутреннего трудового распорядка, инструкций, регламента.

3.      Подготовка и внедрение. Организация определяет, кого она берет на работу, разрабатывает критерии, устанавливает определенные нормы и требования. [3]

Пример: На ОАО «Гидропресс» бригадиры и опытные рабочие помогают адаптироваться к нормам, а так же приобрести навыки, необходимые в работе, новым сотрудникам помогают адаптироваться к новым нормам и порядку работу.

4.      Классификация групп. Группирование - основное средство координации деятельности организации.[3]

На ОАО «Гидропресс» присутствует группирование по различным принципам:

      По знаниям и навыкам – механический цех представляет собой группу людей обладающих примерно одинаковыми знаниями о процессе, в котором принимают решения.

      Группирование по рабочим процессам и функциям.

Пример. В инструментальном корпусе производится специальный инструмент, штампы и термическая обработка деталей.

      Группирование по времени.

Работа на ОАО «Гидропресс» идет в 2 смены.

      Группирование по месту деятельности.

ОАО «Гидропресс» осуществляет свою деятельность в городе Оренбург.

5.      Размер групп - зависит от количества человек, находящихся в подчинении у начальника.[3]

Данный принцип рассмотрен у Эрвика 8. Принцип нормы управления.

6.      Система планирования и контроля. Цель плана – точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля – оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля просто утрачивают смысл.[3]

Пример. Планируется ремонт отрезного станка. Средства на ремонт откладываются из доходов предприятия. За этим ведётся строгий контроль, чтобы избежать сбоя и вовремя начать ремонт станка.

7.      Механизмы связи. Помогают взаимодействию всех частей организации.[3]

Данный принцип согласуется с 3 принципом Эрвика.

Механизмы связи помогают координировать рабочие задания. Это происходит с помощью распоряжений, указаний. К примеру, распоряжения мастеру смены, которое ему исходит от  начальника цеха металлоконструкций.

8.      Вертикальная децентрализация - делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий. [4]

На ОАО «Гидропресс» все, что качается вопросов по управлению и организации производства, решает генеральный директор. Однако он делегирует полномочия начальникам цехов для решения текущих проблем, возникающих на производстве.

Генеральный директор

Начальник производства – начальник механосборочного корпуса

     Начальник механического цеха

Старший мастер

  Бригадир

9.      Горизонтальная децентрализация - передача полномочий от менеджеров к не менеджерам (или, точнее, от линейных менеджеров к аппаратным менеджерам, аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам).[3]

При горизонтальной децентрализации власть распределяется по подразделениям, а не сверху вниз, как при вертикальной. Горизонтальная децентрализация подразумевает наличие функциональных подразделений:

Технический директор

Ситуативные факторы:

1.      Возраст и размер.

Организация является старой, так как ей уже 53 года и достаточно большой, численность работников составляет 980 человек.

2.      Техническая система - инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат. [3]

Я считаю, что  техническая система данного предприятия, является простой,  так как большую роль во всем технологическом процессе играют автоматы и оборудование, которые связаны между собой системой автоматического регулирования. И при этом сбой одного станка не повлечет за собой сбой всего процесса. Техническая система данного предприятия хорошо отрегулирована, работа технического персонала строго организована.

Пример. На предприятии ОАО «Гидропресс» в цехе металлоконструкций вышел из строя станок резки листового проката, но предприятие не остановило производство продукции, сотрудники вызвали мастера для устранения неполадок.

Окружающая среда.

Смотреть четырехсекторную модель Данкана.

3.      Власть. Сюда входят 3 параметра.

      Внешние группы – контроль со стороны власти и акционеров. [3]

Акционеры осуществляют контроль с помощью пакета акций, у кого больше пакет акций, тот и будет иметь большую власть. Государство осуществляет контроль  путем законов, с помощью государственных закупок.

      Члены самой организации – руководящая верхушка. [3]

На ОАО «Гидропресс» к ней относятся, генеральный директор,  главный бухгалтер, технический директор, начальник производства. Они осуществляют контроль над работой организации в целом,  путем проверок, по результатам деятельности цехов.

      Социальные и культурные нормы –  направления/мода во внешней среде. Очень важно, чтобы выпускался качественный продукт, что предприятие и предоставляет обществу. [3]

Предприятие старается как можно меньше наносить вреда окружающей среде.

Структурные конфигурации:

1. Конфигурация: Простая структура

а. Основной механизм координации: прямой контроль

б. Ключевая часть организации: стратегическая верхушка

в. Основные параметры конструкции: Органическая централизация.

г. Ситуационные факторы:              молодой возраст, технически простая, простая и динамичная окружающая среда.

2. Конфигурация: Машинная бюрократия

а. Основной механизм координации: стандартизация рабочего процесса

б. Ключевая часть организации: техноструктура

в. Основные параметры конструкции: формализация поведения, специализация, централизация.

г. Ситуационные факторы: большой возраст, большой размер, технически простые и регулируемые, окружающая среда стабильная, присутствует контроль извне.

3. Конфигурация: Профессиональная бюрократия

а. Основной механизм координации: стандартизация навыков

б. Ключевая часть организации: операционное ядро

в. Основные параметры конструкции: Подготовка персонала, горизонтальная специализация, децентрализация.

г. Ситуационные факторы: сложная (комплексная) окружающая среда, технически простая и нерегулируемая.

4. Конфигурация: Подразделённая форма

а. Основной механизм координации: стандартизация конечной продукции.

б. Ключевая часть организации: срединная линия.

в. Основные параметры конструкции: группировка по отделам, контроль производственной эффективности.

г. Ситуационные факторы: окружающая среда представлена разнообразием рынков, старый возраст, большой размер, полномочия в руках среднего административного звена.

5. Конфигурация: Адхоккратия (ситуативная власть)

а. Основной механизм координации: взаимная настройка.

б. Ключевая часть организации: вспомогательный персонал, оперативное ядро.

в. Основные параметры конструкции: механизмы связи, органическая структура, группировка по отделам.

г.Ситуационные факторы: молодой возраст, технически автоматизированные, сложная и динамичная окружающая среда.[4]

По моему мнению, ОАО «Гидропресс» относится ко второму типу конфигурации.

Основной механизм координации – стандартизация рабочего процесса, так как это производственное предприятие и без нее работа не возможна (см. принцип координации Эрвика).

Ключевая часть организации: техноструктура (описана в базовых параметрах у Минсберга). Предприятие занимается производством прессов самого различного назначения, следовательно, основным звеном является техноструктура, т.к. именно технологи занимаются технологией производства, чтобы в дальнейшем выпустить продукт.

Основные параметры конструкции - централизация с элементами децентрализация, потому что предприятие относительно большое и генеральный директор не может сам решать все вопросы, например, если в механический цех нужен шлифовщик, то этим вопросом будет заниматься начальник производственного отдела и старший мастер, а не генеральный директор.

Специализация ( подробно описан у Эрвика 2 принцип специализации).

Ситуационные факторы. Возраст у организации старый (описано в ситуативных параметрах), техническая структура простая и регулируемая (описано в ситуативных параметрах), простая и стабильная  окружающая среда (описано у Данкана в четырехфакторной модели).

Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Лайкерту)

    Лайкерт изучал взаимосвязь между типами поведения менеджеров и уровнем производительности. Он выяснил, что чем более ограничен стиль управления, тем выше производительность труда.  Лайкерт выделил четыре менеджерских подхода или руководящих стиля или системы:

Система 1. Эксплуатативно - авторитарный подход. При таком подходе руководитель не доверяет своим подчинённым, навязывает им свои решения, никогда не передаёт (делегирует) им полномочия принимать решения, мотивирует их деятельность путём угроз, в группе практически не наличествует процесс общения/коммуникации, нет групповой/командной работы.

Система 2. Доброжелательно-авторитарный подход. Руководитель оказывает  незначительное, снисходительное доверие подчинённым, всё равно навязывает им свои решения, нет процесса делегирования, мотивирует их путём вознаграждения, иногда привлекает их к разрешению проблем.

Система 3. Партисипативная. Руководитель частично доверяет своим подчинённым, слушает то, что они говорят, но контролирует процесс принятия решений, мотивирует их вознаграждением и частичным участием, конструктивно использует идеи и мнения подчинённых.

Система 4. Демократическая. Руководитель полностью доверяет своим подчинённым, позволяет им самим принимать решения, мотивирует их вознаграждениями за достижение целей в процессе активного участия, делится с ним идеями и мнением.[4]

По моему мнению, для ОАО «Гидропресс» характерен партисипативный стиль руководства. На ОАО «Гидропресс» руководство частично доверяет персоналу, прислушивается к их мнению, использует их идеи, но контролирует процесс принятий решений.

Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга).

Исследователи обнаружили, что на опыт удовлетворённости cсотрудников работой влияют пять факторов:

1.        достижения/успех,

2.        признание,

3.        сама работа,

4.        ответственность,

5.        продвижение [4]

На производстве работают люди разных возрастов, взглядов и стремлений, поэтому я считаю, что у каждого своя удовлетворенность. У людей постарше на первом месте стоят: признание и сама работа. У людей среднего возраста: успех, продвижение, признание. У молодых: продвижение и успех.

В противоположность этому, факторы, обуславливающие возникновение наибольшей неудовлетворённости - это политика компании и администрации, контроль, зарплата, межличностные отношения и условия работы. Все эти негативные элементы представляют собой источники краткосрочной неудовлетворённости. [4]

Здесь основным и безоговорочным фактором является зарплата. Все остальные факторы не существенны.

Вывод

ОАО "Гидропресс" является сложной структурой, но в целом оно отвечает целям, и в будущем будет оставаться лидером в проектировании и производстве прессов самого различного назначения. Достоинством структуры также является то, что существует четкая система единоначалия, ответственности, а также контроля.

Недостатком является большое число уровней власти между работниками и менеджерами высшего звена. Это приводит к замедлению процесса принятий решений и усложняет систему обратной связи. Несмотря на недостатки, структура данного предприятия является достаточно гибкой для того, чтобы подстроиться под изменяющиеся внешние условия среды.

Огромным положительным качеством является то, что данное предприятие всегда смотрит вперёд, успешно развивается и расширяет рынок.

В моей курсовой работе было освещено много параметров организационной структуры, а также самого предприятия, но я считаю, что анализ неполный и не слишком достоверный, так как многие данные являются коммерческой тайной предприятия, и некоторые из анализируемых параметров нельзя адекватно оценить, не побывав на самом предприятии ОАО «Гидропресс».

Список литературы

1.      Сайт ОАО «Гидропресс» http://www.hydropress.su

2.      А. Файоль. Общее и промышленное управление.- 1916

3.      Г. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации / /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).

4.      Хачатурова В.М. Методическое пособие по написанию курсовой работы по ОП-1.

6