Анализ организации управления на ОАО «Минскдрев»

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Теоретические аспекты организационных структур управления…………...5
1. Сущность организационных структур управления…………………………5
2. Классификация организационных структур управления…………………..8

2. Анализ организации управления на ОАО «Минскдрев»……………………13

2.1 Экономическая характеристика  предприятия………………………………..13

2.2 Анализ  организационной структуры  предприятия………………………19

2.3  SWOT-анализ…………………………………………………………………..22

2.4 Совершенствование организации  управления предприятием……………26

Заключение…………………………………………………………………………32

Список использованных источников……………………………………………..34

Приложения…………………………………………………………………………37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

 Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста - менеджера и в качестве объекта – экономическую организацию или её конкретную сферу (маркетинг, производство, финансы, кадры и т.п.).

Основной целью менеджмента является производство товаров и услуг с учетом потребностей потребителей  на  основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечения рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. Цели предприятия должны соответствовать интересам общества и самого предприятия.

Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Объект исследования — предприятие ОАО «Минскдрев». Предмет исследования — организационная структура управления исследуемого предприятия.

Основная цель курсовой работы - провести анализ организационной структуры предприятия и разработать рекомендации по ее усовершенствованию.

В соответствии с целью курсовой работы основными задачами являются:

1. Рассмотреть теоретические аспекты построения организационной структуры управления персоналом на предприятии;

2. Проанализировать соответствие организационной структуры целям предприятия на материалах ОАО «Минскдрев»;

3. Разработать пути совершенствования организационной структуры.

Курсовая работа содержит двеглавы: в первой главе описываются теоретические основы организационной структуры, типы организаций и принципы построения, этапы создания; во второй главе был проведен анализ организационной структуры ОАО «Минскдрев», представлены рекомендации по усовершенствованию организационной структуры управления персоналом на предприятии.

Основными источниками информации для анализа организационной структуры были: учебные пособия, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

 

1. Сущность организационных структур управления

 

Организационная структура управления представляет собой совокупность управленческих органов, связанных между собой различными функциями, которые образуют систему взаимосвязей, обеспечивающих бесперебойное производство товаров (услуг) направленных для достижения целей организации.

Основными условиями формирования организационной структурой управления являются:

- цели и задачи организации;

- производственные и управленческие функции организации;

- факторы внутренней среды (внутренние переменные);

- факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется [18, с.216]:

- распределение различных видов  деятельности между компонентами  организации;

- координация деятельности этих  компонентов.

Основными характеристиками организационной структуры является разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решение, какие видов деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определение должностных обязанностей как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. [11, с.102]

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Далее в этой главе описаны альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Как мы увидим позднее, каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.

 

 

2. Классификация организационных структур управления

 

 

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках настоящей главы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина механистический к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.

Бюрократическая организационная структура управления  характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.). [2, с.165]

Если описание рациональной бюрократии покажется читателю знакомым, то это объясняется тем, что практически все, то мы говорили на страницах этой книги об организациях и об управлении ими в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций». Однако, как будет показано ниже, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

С начала б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.