«Пассажир - главный объект нашей заботы».

     «Именно от выбора пассажиром «Аэрофлота» зависит  успешность авиакомпании, благосостояние всех работников и членов семей. Выбирая  «Аэрофлот», пассажир дает нам всем возможность добиваться успеха. Мы работаем так, чтобы пассажиры выбирали «Аэрофлот», оставались довольными нашими услугами и возвращались к нам снова и снова».

     «Лучшие черты российского  характера».

     Работники «Аэрофлота» привержены традициям  российского гостеприимства. Их работа основана на лучших проявлениях национального характера – искренности, радушии и надежности.

     «Превышение ожиданий. Соответствие мировым стандартам отрасли».

     «Аэрофлот» - современная, динамично развивающаяся  компания. Она успешно конкурирует  на глобальном рынке с ведущими мировыми авиакомпаниями. Внедряет передовые технологии и лучшую мировую практику. Профессиональное развитие и самосовершенствование – непременное условие лидерства «Аэрофлота» и индивидуального успеха каждого работника. Качества персонала, влияющие на качество продукта авиакомпании и повышение лояльности пассажиров (5К):

     Клиентоориентированность – понимание важности отношений с пассажиром нацеленность на удовлетворение потребностей клиента, непрерывное повышение качества обслуживания.

     Компетентность – знания и навыки, позволяющие качественно и эффективно осуществлять свою работу и всегда действовать в интересах пассажиров и компании.

     Кризисоустойчивость – умение эффективно работать в условиях сбойных и кризисных ситуаций.

     Конструктивность – позитивность и открытость в отношениях, взвешенность подходов и умение найти компромиссное решение.

     Командность – взаимовыручка и поддержка, желание и умение работать в команде и действовать в интересах общего дела.

     Тип организационной  культуры на основе конкурентных ценностей (К. Камерон и Р. Куинн):

     «Аэрофлот – российские авиалинии» относится  к иерархической структуре, так как так как четко видны характерные черты данного типа организационной культуры: четкое следование правилам, иерархия, система отбора по оценкам, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила и политика объединяют организацию, существуют механизмы контроля и учета.

         

     3.1.3 Внутрифирменная  политика.

     Корпоративная философия компании «Аэрофлот», в  которую входят и миссия, и ценности, и основные принципы работы, – это  своеобразная идеологическая платформа, на которой базируется вся его деятельность в области корпоративной культуры. Сейчас основной вектор и ориентир – это люди, пассажиры. Поэтому основная обязанность всех сотрудников «Аэрофлота» – помогать пассажирам.  Для этого в корпоративную философию компании заложено понятие развития таких качеств персонала, как компетентность, конструктивность, командность, понимание важности отношений с пассажиром, нацеленность на удовлетворение потребности клиента и непрерывное повышение качества обслуживания. Активно внедрять программу корпоративной культуры  начали в 2004 году. До этого времени занимались подготовительной работой, т.е. формировали идеологическую базу, платформу. Перед собой «Аэрофлот» ставил следующие цели:

1. содействовать проекту развития бренда и корпоративной культуры через обучение руководителей высшего и среднего звена современным методикам управления персоналом на основе корпоративных ценностей;
2. обеспечить распространение ценностей корпоративной культуры и бренда через руководителей среднего звена до линейного персонала, добиваясь единого позитивного восприятия перемен, проявления ценностей в поведении персонала при работе в команде и обслуживании пассажиров;
3. вдохновить персонал «Аэрофлота» на позитивное восприятие компании и ее перспектив, работу в единой команде и оказание профессионального сервиса, поддерживающего задуманный бренд.

     Так как компания сильно «разбросана» географически, а многотысячный коллектив разнороден по профессиональному, социально демографическому, образовательному уровню, то задача состояла в том, чтобы «достучаться» до каждого, сделать философию компании понятной любому работнику, независимо от того, где и кем он работает. Ориентировались, прежде всего, на руководителей – донести информацию до всех рядовых сотрудников просто физически невозможно. В фокус группу вошли высшее руководство и руководители среднего звена – люди, которые работают непосредственно с коллективом (начальники отделов, бригад, смен, отделений, эскадрилий и т.д.).

     Внутренняя  информационная политика.

     Все работники Компании имеют доступ к корпоративной информации, пользуются информационными ресурсами. Руководство  Компании следит за тем, чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную, так и публичную информацию, постоянно повышал свой уровень знаний о компании и рынке авиаперевозок. Компания не допускает диспропорций в предоставлении информации различным подразделениям. Она следит за тем, чтобы корпоративные коммуникации не могли быть каналом разглашения конфиденциальной информации.

     Корпоративный клуб.

     В авиакомпании существует корпоративный  клуб. Это неформальное объединение  сотрудников, которые чувствуют  свою сопричастность к компании, неравнодушны к тому, что в ней происходит, и испытывают потребность в общении за рамками производственного процесса. Специального помещения у клуба нет – это просто сообщество людей, которые связаны общими интересами.

     Основные  цели создания:

1. формирование коммуникационной площадки для неформального общения сотрудников различных подразделений;
2. повышение лояльности персонала к компании, укрепление доверия между сотрудниками и топ-менеджментом, а также между департаментами и различными социальными и возрастными группами компании;
3. обмен профессиональным опытом и получение дополнительных знаний и компетенций («Интеллект» клуб).

       Также в «Аэрофлоте» существуют  инструменты нематериальной мотивации персонала. В компании есть значок – «Отличник Аэрофлота». Это самая почетная награда в компании. Вручают также и традиционные почетные грамоты и «Книга Почета». В этом году  ввели золотой значок с исторической эмблемой в виде крыльев с серпом и молотом для того, чтобы подчеркнуть связь сотрудника с историей «Аэрофлота». Он вручается людям, которые отработали в компании 35 лет. Люди всю свою жизнь связали с компанией, и, конечно, таких сотрудников хочется выделить среди коллектива.

     Основными каналами внутрикорпоративных коммуникаций в Аэрофлоте считаются: газета «Мой Аэрофлот» (основной целевой аудиторией является производственный блок); внутренний портал Int.Aeroflot.ru (с целевой аудиторией – коммерческий и управленческий блок); организация «круглых столов» и других корпоративных и информационно-образовательных мероприятий (тренингов, семинаров), в том числе с участием высшего руководства Аэрофлота; Музей авиакомпании; издание книг об истории «Аэрофлота¹⁸».

     Социальный  пакет «Аэрофлота¹⁹».

     Эффективность экономической политики предприятия, его коммерческий успех во многом зависят от уровня социальной защищенности работников. ОАО «Аэрофлот» проводит высокоэффективную, социально-ориентированную политику, задачами которой являются:

1. обеспечение сотрудникам возможностей профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда;
2. создание работникам предприятия комфортных условий труда;
3. предоставление сотрудникам возможностей служебного роста;
4. обеспечение социальной защиты сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.

     С этой целью в ноябре 2002 года был  подписан Коллективный договор ОАО  «Аэрофлот» на 2002 - 2003 годы, причем в ходе его подготовки был сформирован оптимальный социальный пакет. Этот документ является основой для развития института социального партнёрства между Работодателем и Работниками, воплощает основные принципы социальной политики авиакомпании.

     Структура социального пакета, определённого  положениями нового Коллективного  договора, выглядит следующим образом:

1. Медицинское обеспечение.

     На  базе Медицинского центра авиакомпании создана оптимальная инфраструктура для обеспечения работников квалифицированной медицинской помощью. Медицинский центр – это современное, хорошо оснащенное, многопрофильное медицинское учреждение, в состав которого входят: поликлиника, стационар, здравпункт на базе авиационно-технического центра. Данная инфраструктура обеспечивает:

• медобслуживание 26 314 человек – сотрудников авиакомпании, членов их семей и пенсионеров;
• оказание медицинской помощи работникам по направлению Медцентра в 52 медицинских учреждениях г. Москвы и более 100 лечебных учреждениях в регионах;
• госпитализацию сотрудников «Аэрофлота» в ЛПУ (в среднем – 140 человек в месяц);
• оказание высокотехнологических видов медицинской помощи, методы, исследования которых не используются в МЦ (в 2002 году – более 100 случаев);
• проведение диагностики тяжелых заболеваний (выявлено около 50 случаев тяжелых заболеваний, таких как аневризма аорты, критический стеноз коронарных артерий, новообразования головного мозга и т.п.).

     2. Страхование персонала.

     Основным  категориям работников (члены экипажей воздушных судов, авиатехники, включённые в полётное задание, работники, принимающие  участие в аварийно-спасательных работах) предоставляется страховой  пакет, который включает в себя страхование  от несчастных случаев при исполнении служебных обязанностей на производстве. Для летчиков в этот пакет включено страхование от потери профессиональной годности.

     3. Дополнительные социальные  выплаты.

     Направлены  на:

• защиту работника при утрате работоспособности;
• решение вопроса омоложения компании и сокращения штатной численности;
• поддержку работников и их семей в трагических ситуациях;
• поддержку молодых семей.

     4. Помощь в улучшении жилищных  условий

     Благодаря комплексному использованию традиционных жилищных схем и целевых жилищных программ только в 2002 году 215 работников авиакомпании смогли приобрести квартиры в г. Москве и Московской области. Всего за период с 2000 по 2002 год улучшили жилищные условия более 400 работников авиакомпании.

     5. Негосударственное пенсионное обеспечение.

     В настоящее время участниками  негосударственного пенсионного обеспечения  являются более 7000 работников авиакомпании.

     6. Обеспечение служебным  транспортом и  автостоянками. 
          Для обеспечения стабильного производственного процесса организована доставка к месту работы наиболее нуждающихся в этом категорий работников - женщин, молодых специалистов, мужчин старшего возраста. Ежедневно на трассы выходят более двадцати автобусов, арендуемых ОАО «Аэрофлот», которые выполняют 79 рейсов, и 9 автобусов ОАО «МАШ²⁰», следуемые по 39 маршрутам. Ежедневно служебным автотранспортом на работу и обратно доставляется свыше 3000 работников авиакомпании и более 1500 работников ОАО «МАШ». Еще один важный элемент социального пакета – организация служебных автостоянок.

     7. Содержание детей  в детских дошкольных  учреждениях. 
          В Коллективном договоре на 2003 год предусмотрено обеспечение родителей реальной финансовой поддержкой на содержание детей в ДДУ.

     8. Культурно-массовая, оздоровительная  работа и спорт.

     В эту программу включены затраты  на организацию и проведение турниров в России и за рубежом по различным видам спорта (Спартакиада трудящихся РФ, турнир по минифутболу, соревнования по волейболу, хоккею, теннису и т.д.), проведение спортивно-массовых мероприятий для работников авиакомпании, организацию и проведение корпоративных праздников. В августе 2002 года впервые был проведен спортивный праздник, посвященный Дню Воздушного флота России. В нем приняли участие свыше 1000 работников авиакомпании и членов их семей.

     9. Корпоративные льготные  билеты.

     Неотъемлемой  частью концепции развития персонала  являются программы профессионального развития и повышения квалификации для всех профессиональных областей — от рабочих до высшего руководства.

     3.1.4 Политика компании  в области управления персоналом.