Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Января 2011 в 13:50, курсовая работа
Цель курсовой работы:
доказать необходимость формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
•изучить специальную литературу по заданной проблеме;
•определить сущность основных понятий и выявить природу формирования кадров современной организации;
•разработать меры по совершенствованию системы кадрового обеспечения Молодечненские электрические сети – филиал РУП «Минскэнерго».
Введение…………………………………………………………..3 стр.
1.Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики…6 стр.
1.1Кадровая политика: сущность, подходы, основные
направления……………………………………………………………….6 стр.
1.2 Система кадрового обеспечения организации……………….11 стр.
1.2.1 Наем, отбор и прием персонала. Набор и отбор кадров..…13 стр.
2.Обучение и переподготовка персонала…………………….15 стр.
1.2.3 Контроль и оценка результативности труда……………….16 стр.
1.3. Зарубежный опыт в формировании системы кадрового
обеспечения…...…………………………………………………………18 стр.
2.Анализ деятельности Молодечненских электрических сетей
в сфере управления кадрами……………………………………………23 стр.
2.1. Общая характеристика организации………………………….23 стр.
2.2Анализ состава и структуры кадров Молодечненских
электрических сетей………………………………………………..26 стр.
2.3Деятельность Молодечненских электрических сетей по формированию системы кадров……………………………………32 стр.
3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы управления кадрами в Молодечненских электрических сетях…………………………………………………41 стр.
3.1. Развитие управления карьерой руководителей МЭС………41 стр.
4. Заключение……………………………………………………………..44 стр.
Список литературы……………………………………………………….46 стр.
Если кандидат выдерживает эти испытания, то он зачисляется в штат. Из кандидатов, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий отборочный тур во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат при наличии свободных мест.
В итоге, МЭС проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для качественной и успешной работы необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, МЭС также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов ВУЗов проходят дипломную практику на базе предприятия.
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На предприятии нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.
Каждый работник имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах – холодильника, микроволновой печи, радио и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.
Практики
и теоретики менеджмента
Перед каждым сотрудником ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.
На предприятии принята система аттестации сотрудников. Разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам.
Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.
Основными задачами аттестации являются:
-Стимулирование
целенаправленного,
-Обеспечение
работникам образовательных
| Табл. 3 СОСТАВ средней зарплаты ЗА 2008 ГОД | |||||||||
| Вилейский РЭС | Мядельский РЭС | Молодечненский РЭС | Воложинский РЭС | ||||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 796,6 | 832,3 | 845,8 | 837,2 | |||||
| оклады (т.р / %) | 361 | 34,9% | 280,3 | 34,4% | 368,7 | 32,8% | 374,9 | 33,8% | |
| премия (т.р / %) | 96,7 | 9,4% | 75 | 9,2% | 104,6 | 9,2% | 103,3 | 9,3% | |
| доплаты (т.р / %) | 78,4 | 7,6% | 69,6 | 8,5% | 118,3 | 10,4% | 88,9 | 8,0% | |
| надбавки (т.р / %) | 45,1 | 4,4% | 21,6 | 2,7% | 57,2 | 5,1% | 37,3 | 3,4% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 18,3 | 1,8% | 23,9 | 2,9% | 32,8 | 2,9% | 37,8 | 3,4% | |
| прочие (т.р. / %) | 433,4 | 41,9% | 343,3 | 42,2% | 445 | 39,6% | 466,6 | 42,1% | |
| Городской РЭС | МИТ | ПС | Гр. автоматизации | ||||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 882,4 | 735,9 | 912,4 | 1020,8 | |||||
| оклады (т.р / %) | 157,3 | 33,4% | 644,4 | 36,6% | 179,2 | 34,6% | 21,7 | 31,8% | |
| премия (т.р / %) | 42,7 | 9,1% | 188,8 | 10,7% | 47,2 | 9,1% | 7,1 | 10,4% | |
| доплаты (т.р / %) | 33,1 | 7% | 130,5 | 7,4% | 36,6 | 7,1% | 7,1 | 10,4% | |
| надбавки (т.р / %) | 22,4 | 4,8% | 97,5 | 5,5% | 34 | 6,5% | 4,8 | 7% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 20,6 | 4,3% | 7,1 | 0,4% | 6,1 | 1,2% | 0 | 0% | |
| прочие (т.р. / %) | 194,2 | 41,4% | 694,3 | 39,4% | 214,1 | 41,5% | 27,6 | 40,4% | |
| ЛЭП | РМЦ | ИЗП | МСРЗАИ | ||||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 821,1 | 808 | 898 | 880,8 | |||||
| оклады (т.р / %) | 111 | 34,1% | 119,4 | 35,5% | 57,9 | 34,5% | 141 | 36,4% | |
| премия (т.р / %) | 31,3 | 9,6% | 34,4 | 10,2% | 15,8 | 9,4% | 37,8 | 9,7% | |
| доплаты (т.р / %) | 28,3 | 8,7% | 29,6 | 8,8% | 13 | 7,7% | 15,1 | 3,9% | |
| надбавки (т.р / %) | 15,5 | 4,8% | 20,4 | 6,1% | 10,2 | 6,1% | 27,3 | 7% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 0,2 | 0% | 0,6 | 0% | 0 | 0% | 0 | 0% | |
| прочие (т.р. / %) | 138,9 | 42,8% | 131,8 | 39,4% | 70,8 | 42,3% | 166,3 | 43% | |
| РСС | СДТУ | Мини-ТЭЦ | Котельная № 2 | ||||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 856 | 863,9 | 774,8 | 771,7 | |||||
| оклады (т.р / %) | 219,6 | 30,8% | 133,8 | 35,4% | 261,9 | 33,2% | 196,4 | 33,8% | |
| премия (т.р / %) | 67,8 | 9,5% | 35,3 | 9,4% | 74,7 | 9,5% | 55,0 | 9,5% | |
| доплаты (т.р / %) | 72,5 | 10,2% | 19,4 | 5,1% | 53,8 | 6,8% | 38,5 | 6,6% | |
| надбавки (т.р / %) | 60,4 | 8,5% | 23,3 | 6,2% | 47,9 | 6,1% | 37,5 | 6,5% | |
| ночн,сверхур (т.р / %) | 10,2 | 1,4% | 5,3 | 1,4% | 35,2 | 4,5% | 22,4 | 3,9% | |
| прочие (т.р. / %) | 282,9 | 39,6% | 162 | 42,5% | 315,3 | 39,9% | 231,2 | 39,7% | |
| Котельная № 3 | Тепловые сети | Всего по МЭС | |||||||
| Ср.зарплата,тыс.руб. | 705,1 | 828,3 | 855,2 | ||||||
| оклады (т.р / %) | 194,9 | 36,1% | 153,4 | 33,2 | 5266,2 | 34,9% | |||
| премия (т.р / %) | 52,4 | 9,7% | 45,4 | 9,8% | 1441,1 | 9,6% | |||
| доплаты (т.р / %) | 35,2 | 6,5% | 42,4 | 9,2% | 1108,3 | 7,4% | |||
| надбавки (т.р / %) | 27,2 | 5,1% | 34,1 | 7,4% | 872,1 | 5,8% | |||
| ночн,сверхур (т.р / %) | 30 | 5,6% | 7,2 | 1,6% | 312,7 | 2,1% | |||
| прочие (т.р. / %) | 198,9 | 36,9% | 179 | 38,8% | 6073,4,0 | 40,2% | |||
|
- надбавки : проф.мастерство,классность, | |||||||||
| - доплаты: за совмещение профес.,расш.зона обслуж-я,доп.объем работ,пр-во работ,бригадирские | |||||||||
| - прочие : отпуска,14-ая з/п,компенс.отпуск,курсы повыш,разъездные,выплаты из прибыли | |||||||||
| Табл. 4 Сравнение средней з/платы за 2007-2008 г. | ||||||||||||||||
| по Молодечненским ЭС (без договорников) | ||||||||||||||||
| Ср.доход(т.р.) | Ср.з/пл из с/с(т.р.) | % прибыли в доходе | ||||||||||||||
| 2005 г. | 2006 г. | 2005 г. | 2006 г. | 2005 г. | 2006 г. | |||||||||||
| январь | 584,6 | 962,2 | 457,0 | 540,8 | 21,8% | 43,8% | ||||||||||
| февраль | 620,4 | 828,1 | 457,7 | 604,3 | 26,2% | 27,0% | ||||||||||
| март | 629,3 | 751,9 | 465,3 | 586,0 | 26,1% | 22,1% | ||||||||||
| апрель | 681,6 | 769,0 | 468,6 | 588,6 | 31,2% | 23,5% | ||||||||||
| май | 671,9 | 826,3 | 478,2 | 567,7 | 28,8% | 31,3% | ||||||||||
| июнь | 610,7 | 789,6 | 503,6 | 599,9 | 17,5% | 24,0% | ||||||||||
| июль | 669,1 | 733,0 | 532,5 | 605,6 | 20,4% | 17,4% | ||||||||||
| август | 720,0 | 865,3 | 527,4 | 646,0 | 26,7% | 25,3% | ||||||||||
| сентябрь | 763,6 | 794,7 | 507,2 | 627,5 | 33,6% | 21,0% | ||||||||||
| октябрь | 778,5 | 871,0 | 513,4 | 752,5 | 34,1% | 13,6% | ||||||||||
| ноябрь | 812,9 | 922,6 | 549,6 | 789,8 | 32,4% | 14,4% | ||||||||||
| декабрь | 932,4 | 965,1 | 522,1 | 760,3 | 44,0% | 21,2% | ||||||||||
В МЭС существует отработанная система привлечения работников. Каждый работник имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.
Администрации устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбор – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что проводится политика взращивания молодых специалистов.
При отсутствии четкой политики карьерного роста рисутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.
Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников, рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что администрации уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.
В
ходе анализа стало очевидным, что
одними из главных недостатков по
формированию кадров предприятия стали
отсутствие программы карьерного роста,
текучесть персонала
3. Основные направления
совершенствования
деятельности по формированию
системы управления
кадрами в Молодечненских
электрических сетях.
3.1.
Развитие управления
карьерой руководителей
МЭС
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.
По
данным анализа 70% опрошенных респондентов
оценили карьеру как значимый
фактор (мотиватор) повышения производительности
труда (средний показатель 4,4) в то
время как степень
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации в данной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:
Этап 1: изучение целей и задач, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.
Этап 3. обучение кандидатов
Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.
разрабатывать
систему возможности
Этап 4. Оценка кандидатов
Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:
Без
использования данной системы оценки
будет иметь место «
Руководству имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе. Справочник может быть представлен следующими разделами:
Информация о работе Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики предприятия