Шпаргалка по "Менеджменту"

Приобретение компенсирующего  актива. Преимущества и недостатки этих методов управления транзакционным риском

сведены в табл. 18.2. К сожалению, для многих развивающихся стран эти приемы неприменимыми или очень дороги. Как результат, многие работающие в таких странах компании предпочитают ≪голые≫ варианты. Исследование, проведенное агентством Goldman Sachs среди крупных индонезийских фирм с большими внешними долгами, показало, что половина из них действовали без какого-

либо покрытия (т. е. не хеджировали  свою задолженность), а большинство других хеджировали (страховали) лишь малую часть своих зарубежных обязательств.

Связанные с хеджированием  затраты, безусловно, сыграли важную роль в поведении этих фирм.

Трансляционный  риск

Отчитываясь в результатах  своей деятельности перед акционерами, фирма, помимо всего прочего, должна составить консолидированные финансовые отчеты, включив в них финансовые результаты своих дочерних компаний. При этом если

в дочерних фирмах учет ведется  в иностранной валюте, могут возникнуть проблемы.

Трансляционным  риском (translation exposure) называется влияние изменений обменных курсов валют на финансовую отчетность фирмы, из-за чего происходит изменение ценности иностранных дочерних компаний, выражаемой в домашней валюте родительской фирмы. Если бы обменные курсы были фиксированными, такого риска не существовало бы. (Из-за того что трансляционный

риск возникает вследствие необходимости консолидировать финансовую отчетность в единой валюте, его часто называют бухгалтерской незащищенностью.) Финансовые менеджеры могут уменьшить трансляционный риск с помощью

хеджирования баланса, когда международная фирма уравнивает свои активы, деноминированные в определенной валюте, с обязательствами, деноминированными в той же валюте. Делается это для каждой валюты, а не для каждой дочерней

компании

Экономический риск

Под этим понимается влияние  неожиданных изменений обменного курса на ценность компании. Со стратегической точки зрения угроза

экономического риска  заслуживает самого пристального внимания со стороны высшего руководства фирмы, потому что затрагивает практически все сферы деятельности, включая глобальное производство, маркетинг и финансовое планирование. Неожиданные колебания обменного курса могут сказаться на общей выручке от реализации и прибыльности фирмы.

Экономическому риску  особенно подвержены долгосрочные инвестиции в здания, сооружения и оборудование, даже когда те располагаются на внутреннем

рынке фирмы.

 

35 Особенности управления персоналом в условиях международного бизнеса

 

Управление персоналом является частью стратегии фирмы. Сложности его реализации в международном бизнесе связаны со страновой дифференциацией в правовой и экономической системах, особенностями рынка труда и культурными различиями. Важно установить систему заработной платы и мотивацию в соответствии с законами и традициями данной страны, но в то же время дающую возможность обеспечивать стандартные для страны репатрианта условия жизни. 
Кадровое обеспечение связано с подбором работников, имеющих определенные навыки и умения, необходимые на конкретных местах. 
Управление персоналом включает следующие аспекты: 
- стратегия управления персоналом (кадровая стратегия); 
- продвижение по службе (карьера), управление развитием; 
- система оплаты труда и трудовые отношения. 
Выделяются типы кадровой стратегии в международном бизнесе:

этноцентрическая, полицентрическая, геоцентрическая.

 

Причины реализации этноцентрической стратегии кадров: отсутствие в стране-реципиенте достаточного количества квалифицированных топ-менеджеров - это способ создания и поддержания уникальной корпоративной культуры. Заинтересованность материнской фирмы в трансферте исключительных навыков и знаний только через граждан собственной страны. 
В последние годы масштабы использования этноцентрической модели уменьшаются, что связано с двумя причинами: 
Эта модель ограничивает возможности продвижения для местных менеджеров, что в конечном итоге вызывает их недовольство, сказывается на производительности, увеличивает текучесть кадров в этой группе. Содержание таких топ-менеджеров обходится дороже во много раз, по сравнению с оплатой труда местных управленцев. 
Имеет место так называемая «культурная близорукость», связанная с достаточно длительной адаптацией зарубежных топ-менеджеров к особенностям местного рынка, что 
может вести к ошибочным решениям и снижать эффективность производства.

Развитие карьеры менеджеров для МНК включает предварительную  подготовку (знания культурной среды, знание языка, практические навыки в  повседневной жизни, изучение страны по Интернету), перемещение в страну базирования филиала.

Одна из серьезных проблем  в международном бизнесе — экспатриация менеджеров, не способных адаптироваться к работе. 
Экспатриация — отзыв менеджера, по каким-либо причинам не справляющегося со своей работой или чья деятельность не устраивает компанию.

Причины, по которым работники  не в состоянии адаптироваться к  условиям деятельности за рубежом, анализировались в ряде западных исследований. Согласно исследованиям R.L. Tung, выделяются следующие причины (в порядке важности):-невозможность супруга(и) приспособиться к новым условиям проживания;-неспособность самого работника адаптироваться как управленцу;-другие семейные проблемы;-неспособность справиться с большим количеством проблем зарубежного филиала . 
Среди европейских менеджеров отмечается лишь одна причина, ведущая к отзыву из зарубежного филиала: невозможность семьи менеджера приспособиться к новым условиям проживания. По данным проведенных исследований, только 10 % (50 из 500) фирм используют при найме работников психологические тесты, оценивающие возможность культурной восприимчивости работника, его интерактивных навыков, адаптивных качеств и гибкости. Остальные 90 % в основном оценивают технические способности. 
- Система оплаты труда — важнейшая составляющая управления персоналом в международном бизнесе. Главный принцип — создание условий для достижения эквивалента покупательной способности с целью сохранения работниками привычных жизненных стандартов (таких, как в стране базового проживания). Это предполагает определенные финансовые стимулы, дополнительные выплаты (компенсационные составляющие), необходимые для сглаживания качественных различий в жизненных условиях, имеющих место в разных странах. Их совокупность составляет так называемый компенсационный пакет репатрианта.

 

37) Создание  международных команд.

Среди множества механизмов управления, которые доступны транснациональным корпорациям для интегрирования их разрозненных операций, самым действенным является международная бизнес-команда. Это команда людей разных национальностей, пришедших из разных культур, занимающихся каждый своим направлением в мировом масштабе для того, чтобы сообща координировать некоторые аспекты операций на глобальном уровне. Совершенно очевидно, что международная корпорация должна совершенствовать менеджмент глобальных бизнес-команд для улучшения управления и создания глобального образа мышления. Команды, работающие на внутренних рынках, и международные команды сталкиваются в своей деятельности с проблемами. 1) Препятствия пространства. Сотрудники международной бизнес-команды могут жить в разных странах, часовых поясах, входить в конфликт с рабочим распорядком друг друга, что порождает проблемы логистики в организации встреч команды. 2) Языковые преграды. Неспособность понять речь собеседника — это всегда потенциальная помеха в межкультурных взаимодействиях. Непонимание иностранного языка обычно преодолевают при помощи переводчика. Это означает, что из-за отсутствия необходимых знаний последний может не передать собеседникам экономический или юридический смысл диалога. 3) Помехи культурных различий. Сотрудники международных бизнес-команд обычно приходят из различных культур и привносят с собой разные системы ценностей, норм и предпочтений. Необходимо учитывать различия между культурными индивидуалистическими нормами и коллективистскими при выработке решений. 

 

 

1.Международный бизнес как объект международного менеджмента.

2.Макроусловия международного бизнеса и национальные конкурентные преимуще-ства.

3.Культурная среда международного бизнеса. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента.

4.Государственное регулирование внешнеэкономической деятельности (на примере Российского законодательства).

5.Формы организации международного бизнеса. Общая характеристика.

6.Организация и управление совместными предприятиями.

7.Предприятие, полностью принадлежащее иностранному инвестору, как форма организации международного бизнеса.

8.Постоянные представительства компаний, филиалы иностранных юридических лиц.

9.Транснациональные компании.

10.Основные виды операций в системе международного бизнеса.

11.Стратегический менеджмент как метод управления международным бизнесом.

12.Процесс планирования международной деятельности.

13.Стратегии международной деятельности предприятия.

14.Экспортно-импортные операции в системе международного бизнеса.

15.Встречные поставки в системе операций международного бизнеса

16.Организация и техника внешнеторговых операций.

17.Продажа лицензий в системе операций международного бизнеса.

18.Франчайзинг в системе операций международного бизнеса.

19.Многонациональная и глобальная стратегии международной деятельности.

20.Стратегия международного производства.

21.Организация как функция управления международным бизнесом.

22.Коммуникации в международном  бизнесе.

23.Особенности принятия решений в международном бизнесе.

24.Маркетинг как метод управления международным бизнесом.

25.Стратегия международного маркетинга.

26.Стандартизация международного маркетинга.

27.Управление инвестициями в международном бизнесе.

28.Обоснование целесообразности привлечения иностранных инвестиций. Виды иностранных инвестиций.

29.Инвестиционный климат. Факторы, характеризующие инвестиционный климат в стране.

30.Инвестиционные стимулы и режимы. Свободные экономические зоны. Оффшорные зоны и оффшорные компании.

31.Управление финансами в международном бизнесе.

32.Финансово-кредитное обеспечение внешнеторговых операций.