Шпаргалка по "Менеджменту"

Билет 20

Преобразование в структуре  и методах управления

Преобразования могут бъпьразовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.По последствиям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные.Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п. Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган-дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с текущей деятельностью организации, ее культурой, системой управления.Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех — материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр.К материальным предпосылкам относится наличие необходимых ресурсов, прежде всего — финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связанных с ликвидацией старого; крупными инвестициями в новое; стимулированием персонала.К идеологическим предпосылкам обновления относятся: понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального, здорового ее развития, и люди должны быть постоянно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотрудников, признание уникальности личности каждого работника, доверие к исполнителям, отношение к ним, как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового морально-психологического климата.

Билет 21

Стимулы к внедрению управленческих изменений

Исходя из опыта Pleon в проектах по внедрению изменений, их дифференцируют на пять типов. Каждый такой тип изменений подразумевает  разные стратегии менеджмента, а  также различные коммуникационные стратегии. Как правило, изменения  нужны, если организация: 
• внедряет новое видение (идейное изменение); 
• находится в кризисной ситуации и нуждается в срочных переменах (кризисное изменение); 
• хочет добиться необходимых изменений в поведении сотрудников для повышения своей эффективности (ресурсное изменение); 
• хочет оптимизировать отдельные процессы или структуры (процедурное изменение); 
• планирует слияние или поглощение в отношении другой организации (организационное изменение).

Билет 22

Мотивы внедрения  управления изменениями(пример)

ХАРАКТЕРИСТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ 
Профиль деятельности – издательский холдинг 
Численность персонала – около 150 человек  
Срок работы на российском рынке – 7 лет. 
 
ЗАПРОС, ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ 
После проведения диагностики, изменения организационной структуры и системы управления по целям в компании встал вопрос внедрения предложенных изменений. Руководство компании было заинтересовано в том, чтобы все задуманные инновации были внедрены и заработали. Нами была предложена помощь в организации и поддержке процесса внедрения изменений 
 
ПРОБЛЕМЫ, ТРУДНОСТИ  
Внедрение любых серьезных изменений в работе компании вызывает ряд типичных трудностей, с которыми столкнулась и эта организация: 
– Внедрение изменений в организационную структуру часто предполагает изменение статуса, функционала, ответственности некоторых сотрудников. С отдельными сотрудниками, несоответствующими должности, не способными реализовать цели, стоящие перед компанией, не готовыми и не желающими принимать изменения приходится расставаться. Общая атмосфера в компании перед внедрением структурных изменений нервозная, обостряются латентные конфликты, активизируются интриги. 
– При внедрении новых инструментов управления требуется обучение сотрудников их применению. Если сотрудники не понимают смысла изменений или использование нововведений предполагает затрату ими дополнительных усилий, изменения своих привычек – неизбежно сопротивление. 
 
ПРЕДПРИНЯТЫЕ КОНСУЛЬТАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ 
- Был разработан план внедрения изменений. 
- Проведены интервью со всеми топ-менеджерами, совещания, направленные на информирование руководителей о сути предстоящих изменений, разъяснении их смысла, получение от руководителей обратной связи, разработку и внесение последних корректив в суть запланированных инноваций. 
- Написаны и опубликованы заметки в корпоративную газету, обращения первого лица и топ-менеджеров, информирующие рядовых сотрудников о смысле и сути предстоящих изменений.  
- Проведена индивидуальная работа (переговоры, консультации) с теми топ-менеджерами, которые испытывали трудности и/или сопротивлялись внедряемым изменениям 
- Проведен семинар с руководителями компании, знакомящий их с системой управления по целям 
- Составлен и согласован план передачи дел (при перераспределении между членами управленческой команды функций) 
- Разработаны рекомендации по работе с высвобождаемыми сотрудниками. 
- Руководителям оказана помощь и предоставлена обратная связь при составлении планов и отчетов в рамках внедрения системы управления по целям 
- С Президентом компании проводились еженедельные встречи, на которых обсуждался ход внедрения изменений, и давались рекомендации по решению рабочих моментов при внедрении изменений

РЕЗУЛЬТАТЫ 
- Новая организационная структура и система управления были быстро и успешно внедрены. 
- Большинство сотрудников и топ-менеджеров поняли и приняли предлагаемые изменения. Сопротивление было снято, намечавшимся конфликтами и интригам не дали развиться. 
- Расставание с сотрудниками, не принявшими изменения, прошло мягко. 
- Структура управления компанией стала более легкой, четкой и прозрачной. Взаимодействие топ-менеджеров и Президента компании стало эффективнее

Билет 23

Подходы к управлению изменениями  в современных компаниях

Чаще всего, объектом управления на производстве являются живые люди, и поэтому  принят ряд подходов к управлению персоналом:

1)  Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо;

2)  Организационный. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации;

3)  Функциональный. Система мотивации и стимулирования функциональной организации сконцентрирована на поощрении выполнения функций, за распределение благ внутри организации отвечают линейные руководители функциональных подразделений, все это приводит к тому, что сотрудники теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд [42, c. 8]. 

Самообучающая организация. 
И вот однажды наступает тот долгожданный момент, когда возврат на инвестиции в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным конкурентным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.

Для того чтобы воплотить  принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают технологии коучинга - умению тренировать коллег и подчиненных  в процессе управления прямо на рабочих  местах. Стиль управления отходит  от директивно-контролирующего к  инициативно-развивающему.

Если компания планирует  свои будущие потребности в персонале, то она проводит специальные программы  для старшекурсников и выпускников  вузов. И те, кто проходит жесткое  сито вступительных испытаний, могут  рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А  компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.

Организации, в которых руководство  высшего звена оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют  очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

В данном контексте корпоративная  организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система  связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует  отличать от понимания корпорации как  субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой  замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных  интересов.

Билет 24

Организационное развитие и  реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг - это фундаментальное  переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в  решающих современных показателях  деятельности компании, таких как  стоимость, качество, сервис и темпы.

Рассмотрим ключевые слова  данного определения. Перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных  функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические  структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как  правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные  структуры. В них участвуют различные  подразделения. Усовершенствование отдельных  функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне  взаимосвязи друг с другом и с  конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности  производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию  не только способов ведения деловых  процессов, но и более фундаментальных  вопросов - что компания делает, как  и почему она это делает, и что  должно быть. В ходе реинжиниринга  могут быть полностью переосмыслены  правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются  устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее  заданных предположений, он ничего не принимает на веру. Так, например, задача «Как более эффективно выполнить  проверку пользовательского кредита?»  содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях  цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее  суть явлений, а не поверхностные  изменения. Это, скорее, изобретение, а  не улучшение или модификация. Под  резкими скачкообразными улучшениями  понимается улучшение показателей  деятельности компании в десятки  раз, а не на 10 - 100%, как при использовании  более традиционных методов, например, технологии «управления качеством» (TQM) или подхода «Непрерывное усовершенствование процессов» (CPI). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют  друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение  эффективности. А в период между  этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для "настройки" усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных  показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение  эффективности (стоимость, темпы). В  конечном счете, реинжиниринг направлен  на повышение конкурентоспособности  компаний в условиях быстрых и  существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.