Шпаргалка по "Менеджменту"

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Организация, на которую  оказывают прямое давление государственные  постановления, заключение договоров  с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и  быстрые технологические изменения, находится в более сложном  окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных  условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже. 
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.  

 

 

Билет 5

Сильные и слабые стороны  организации как объекты управленческих изменений

Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

. Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у нее стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием организации с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

 

Билет 6

Стратегии предприятия: сущность,классификация,содержание

 

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные. Прежде всего речь идет о степени важности. С этой точки  зрения выделяют следующие.

Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии организации и служит основой "пирамиды" стратегий. За ее осуществление ответственно руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем организации в целом.

В частности ее объектами  являются:

· пути формирования основных конкурентных преимуществ;

· способы распределения  ресурсов между отдельными направлениями  деятельности;

· рост и развитие;

· инвестиционные приоритеты;

· изменение структуры  корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения, пути достижения сбалансированности отдельных видов  бизнеса;

· приспособление к изменениям среды.

Частные стратегии определяют модель поведения организации или ее элементов в той или иной конкретной ситуации.

1. Деловая стратегия представляет собой план деятельности в определенной сфере и воплощается в бизнес-плане. Содержит общие стратегические подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной организации структурных единицах в рамках генеральной стратегии с целью достижения желаемых результатов.

Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:

· определение форм и интенсивности  реакции конкретного субъекта на динамику среды;

· разработка мер, обеспечивающих стратегические преимущества (данного  вида деятельности), которые составляют основу практической реализации деловой  стратегии; учет необходимых для  этого факторов (технологии, финансовые ресурсы и т.п.); методы взаимодействия с внешним окружением;

· объединение стратегических инициатив функциональных подразделении, решение стратегических проблем, актуальных для организации в данный момент (например, реконструкция);

· развитие навыков и профессионализма служащих в основных сферах деятельности.

За стратегию ответственны руководители основных подразделений. Деловая стратегия находится  под воздействием ряда факторов:

· особенностей потребителей данного вида деятельности;

· уровня инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую  эксплуатацию);

· функциональных стратегий (тарифной, ассортиментной, распределительной, информационной);

· стратегических способностей и стратегических активов;

· распределение ресурсов между службами;

· возможности получения  синергетического эффекта.

На любом этапе разработки деловая стратегия должна рассматриваться  как подсистема генеральной стратегии, поскольку любая деятельность служб  является лишь относительно обособленным видом деятельности организации.

2. Функциональная стратегия представляет собой план управленческих действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающий генеральную и деловую стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед организацией и ее основными подразделениями в рамках отдельной формы деятельности (финансы, кадры, управления, международная деятельность и пр.)

Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают руководители функциональных подразделений, должны быть скоординированными, что достигается  на стадии обсуждения.

3. Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми структурами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятельности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть от которых зависит реализация генеральной, функциональной и деловой стратегий. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-план. Ответственными за нее являются заместители руководителя организации и руководители основных подразделений.

4. Конкурентная стратегия отражает общий подход организации к действиям, которые та использует для привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы. Она направлена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).

Стратегия определяет, как  организация должна реагировать  на изменение ситуации, и предусматривает  в зависимости от ее состояния  наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых  зависит будущее компании.

Важная задача - формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.

5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.

6. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.

Перечисленные стратегии  поддерживают деловую, а значит, усиливают  конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности  они должны быть тщательно скоординированными.

По степени сложности  стратегии делятся на простые  и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные - связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).

По направленности выделяют:

1)   стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.)

2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).

если объект стратегии  представляет собой нечто не разделенное  на самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени  возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое  может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи  с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсов можно говорить о следующих  стратегиях:

1) не требующих существенных  изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации  программы роста увлечения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения  и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение  ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии - увеличение возможностей, а оборонительной - их защита.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным  сторонам конкурента или превзойти  их;

· действия, направленные на использование слабостей конкурента;

· одновременное наступление  на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилась  понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.

 

 

Билет 7

Организационные структуры  как объекты упрвленческих решений

Функциональная, дивизиональная и адаптивные организационные структуры

Организационная структура - это внутренняя упорядоченность, согласованность  и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура  предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы и т.д.

Основой для образования  структурных (составных) частей организации  является предназначение самой организации  и функции, которые выполняют  ее составные элементы.

Функциональная организационная  структура. Функциональный принцип  формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс.

В первобытнообщинном периоде  организационная структура представляла собой род, племя, семью. Средневековый  период дал обществу цехи, территориальное  размежевание. Промышленная революция  резко изменила жизнь и уклады народного хозяйства ряда стран. Появились мануфактуры, фабрики, заводы. Их организационная структура была подчинена интересам и целям  массового производства, реализации товаров, финансовому обеспечению  работы предприятий. На этом отрезке  развития общества в основном сформировалась функциональная организационная структура, сохранившаяся до нашего времени. Каждая составная часть организации  выполняет свою функцию: плановый отдел  планирует работу предприятия, производственный - выпускает продукцию, отдел снабжения - поставляет материалы, сырье и т.д.