Шпаргалка по "Менеджменту"

При функциональной организационной  структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел или работник выполняет  свои функции, имеет определенные права  и обязанности и несет ответственность  за результаты собственного труда.

Теоретическое обоснование  функциональной организационной структуры  дал в начале ХХ в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно  известно как принципы рациональной бюрократии. Сущность этих принципов  сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов, строгая иерархия уровней управления, выработка единых для каждого вида деятельности норм и стандартов и многое другое.

Такая организационная структура  существует в принципе в большинстве  фирм, учреждений и др. Положительным  в такой структуре является высокая  степень эффективности работы, приток кадров и продвижение по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и  высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура  имеет и ряд недостатков. Стабильность, незыблемость, малая подвижность  и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это  стало особенно сильно проявляться  в процессе образования монополий  и быстрых изменений характера  производства в наш информационный век.

Традиционные функциональные структуры перестали удовлетворять  возросшие потребности современного производства. Крупные объединения  теперь содержат, как элементы старой системы, так и новые формы  организации своей деятельности.

Дивизиональная организационная  структура. Особенно явно новая организационная  структура проявляется на крупных  предприятиях с широкой номенклатурой  товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому  принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях, подчиненные  им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент  и реализацию всей продукции. Это  влечет за собой возникновение новой  продуктовой структуры. Выход предприятий  с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы  ведет к необходимости создавать  территориальные структуры. Непредсказуемость  и нестабильность внешнего окружения  требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные  отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции, товаров, работ, услуг. На многих крупных предприятиях сфера сбыта выросла в целые  отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие  организационные структуры получили определенную самостоятельность, возросла местная инициатива, увеличилась  возможность быстрее и результативнее реагировать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых  структур, могут возникнуть проблемы из-за дублирования или противоречивости в сети команд и управленческих решений, ослабляются вертикальные связи. Чрезмерная автономизация частей организации  может привести к полной утрате воздействия  со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям  и задачам. [10. c. 56-68]

Функциональные (по основным видам работ и дивизиональные (по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры. В 60-е гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими  и дивизиональными лучше приспособлены  к быстрым изменениям условий  хозяйственной деятельности. Они  получили название органических, или  адаптивных, структур.

Основным способом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и  задач, а также их быстрое приспособление (адаптация)к изменениям. Сегодня  крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную  и матричную.

Проектная организация является временной структурой, создаваемой  для выполнения какой-либо определенной задачи, например для разработки проекта  реконструкции здания или структурных  изменений самой организации, и  др. Особенно успешно такие группы действуют в отраслях оборонного комплекса.

Матричная организационная  структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ  и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия технических  и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специалистов по отдельному виду продукта.

Рассмотренные организационные  структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше, и комбинации их многообразны. Особенно интенсивно процесс изменения организационных  структур пошел в связи с рыночными  преобразованиями в нашей стране. Например, структуры таких казалось бы незыблемых и стабильных организаций  как учебные заведения в последнее  время вынуждены применять новшества  и менять прежнюю застывшую структуру. В вузах появились ранее не свойственные им и не имеющие прямого  отношения к непосредственной учебной  работе коммерческие структуры, а также  осуществляющие взаимосвязь по линии  международного сотрудничества собственные  опытно-конструкторские и проектные  структуры.

Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления  о сложном процессе взаимосвязи  и взаимообусловленности процессов  общественного и внутрипроизводственного  разделения труда, результатом которых  и являются наилучшие способы  совместной работы людей.

 

 

Билет 8

Линейные организационные  структуры как объект управления измениями

 

Линейная  организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения  работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как  считается, что все службы в той  или иной мере работают на его получение.

  
Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной (Рис.2 ).

  
Рис.2. Линейно - штабная структура  управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

 

 

Билет 9

Функционнальные организационные  структуры как объект управления изменениями

Особенностью функциональных структур управления является то, что  в них сохраняется единоначалие, но при этом происходит специализация  в однородных видах деятельности (производство, маркетинг, снабжение и т.д.)

Для этого выделяются отдельные  подразделения либо функциональные исполнители. Если они близки по выполняемым  функциям, то в случае необходимости  возможно их объединение. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого  труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны  для производственных подразделений.

Функциональная структура, как и любая другая разновидность  организационной структуры, является частью стратегии компании в рамках стратегического управления. Эту  структуру целесообразно применять  на предприятиях, которые выпускают  ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних  условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. В том случае, если предприятие  выпускает широкую или часто  меняющуюся номенклатуру продукции, осуществляет свою деятельность одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством, функциональная структура управления себя не оправдает.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести следующее:

- она стимулирует деловую  и профессиональную специализацию;

- уменьшает дублирование  усилий и потребление материальных  ресурсов в функциональных областях;

- улучшает координацию  деятельности.

Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий и выражается в следующем:

- функциональные отделы  могут быть более заинтересованы  в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации;

- увеличивает вероятность  конфликтов между функциональными  отделами;

- на крупном предприятии  цепь команд от руководителя  до непосредственного исполнителя  становится слишком длинной.

 

Билет 10

Дивизиональные организационные  структуры как объект управления изменениями

 

В линейной структуре  рост числа уровней иерархии ведет  к соответствующему увеличению времени  подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая  эффективность предприятия с  ростом размера предприятия начнет уменьшаться. 
 
Один из очевидных выходов – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division — деление, разделение).  

 

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал  делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное  делегирование особенно необходимо для высших менеджеров.

Управление будет  еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры  помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность  должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности  никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают  слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его  действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности  за действия подчиненных ему людей [Кравченко История менеджмента].