Руководство по качеству ОАО «ГАЗПРОМ»

    Российская  промышленность и сфера услуг  действительно только в начале пути к овладению TQM, и стартовая скорость тоже не внушает большого оптимизма. Нынешняя Россия не сформулировала ни миссии, ни целей, ни ценностей, ни руководящих принципов. Хотя почти любая компания численностью от нескольких сот тысяч работающих, таких, как Ford Motors и Xerox, или Saab и Ericsson с численностью работающих около 600 человек, или ресторан в Италии с 25 работниками провозглашают и миссию, и цели, и руководящие принципы и ценности. Таким образом, о том, чтобы поднять концепции Всеобщего качества на уровень национальной идеи, говорить пока рано. Но подготовительные действия уже необходимы. 

    Ниже  мы приводим список основных причин неэффективности наших предприятий:

• реакция на политический кризис;
• отсутствие рынка капитала;
• отсутствие инвестиций;
• низкий уровень морали и цинизм большой части работающих;
• разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и рабочими;
• потеря чувства справедливости и веры;
• неадекватная рыночным механизмам структура промышленных предприятий,    гипериерархия, концентрация полномочий на верхних этажах управления;
• неэффективный менеджмент:

    а) отсутствие контроля со стороны собственников (акционеров);

    б) низкая культура менеджмента (репрессивный, милитаристский менеджмент);

    в) отсутствие знаний и опыта менеджмента  в рыночных условиях;

    г) отсутствие эффективных механизмов выдвижения и отбора высших    менеджеров.

• неразвитый маркетинг;
• низкое качество продукции и услуг;
• низкая производительность;
• непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе;
• длительные сроки освоения новой продукции;
• непонимание роли образования и подготовки персонала;
• непонимание роли информации и данных;
• антиинтеллектуальность и антинаучность промышленности;
• высокий уровень конфликтности, интриганства;
• языческая ментальность (кумиры, враги, замкнутость и закрытость, враждебность к инакомыслию, подростковый синдром, непоследовательность и бессистемность);
• подмена полномочий властью, использование власти за пределами ответственности (обязанностей).

    Ниже  приведен другой список. Он характерен для предприятий, применяющих TQM. Путем  сопоставления этих двух списков  можно определить направление преобразований предприятий.

    Характерные черты предприятий, использующих TQM:

• высокий уровень морали у всех служащих, признание общих моральных и этических ценностей и руководящих принципов;
• высшие менеджеры и служащие — одна семья, одна команда:
• справедливость основа мотивации и объединения служащих, вера — основа оптимизма;
• плоская организационная структура промышленных предприятий с проектным и процессным стилями управления;
• эффективный менеджмент, в том числе:
• наличие чёткого контроля за менеджерами со стороны собственников, акционеров, инвесторов;
• новый стиль менеджмента, основанный на гуманистической философии, обеспечивающий высокую мотивацию и вовлеченность персонала;
• подход, основанный на знаниях, научном методе;
• наличие системы подготовки, выдвижения и отбора менеджеров лидеров;
• ориентация на удовлетворение всех заинтересованных сторон — собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, служащих, общества;
• ориентация на долговременный успех, видение будущего и правильное целеполагание;
• высокое качество продукции и услуг, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, процессов, работы;
• качество как цель номер один, ведущая к снижению затрат, сокращению сроков, повышению производительности и в итоге победе над конкурентами;
• персонал как ценность номер один: его знания, творчество, приверженность интересам фирмы стоят больше, чем стоимость недвижимости и техники;
• непрерывное, пожизненное образование всего персонала;
• процессы циркулирования точной и достоверной информации, охватывающие всю компанию;
• системное, процессное и статистическое мышление менеджеров и служащих;
• четкое распределение ответственности, полномочий и взаимодействия.

 

    Продвижение идей TQM в российскую экономику является самостоятельной задачей. Побудительным  моментом может и должно стать массовое внедрение международных стандартов, а также через премию правительства РФ в области качества. Заложенный в эту систему стандартов механизм их распространения (через требование к поставщикам внедрять стандарта ИСО 9001) приводит к экспоненциальному (геометрическому, лавинообразному) росту числа предприятий, их внедривших.

    Сегодня, к сожалению, образно говоря, «интеллект», «средства производства» и «капитал» находятся в трех разных местах. «Интеллект» в виде консультантов и исследователей должен быть призван в промышленность. Одновременно «интеллект» должен стать связующим звеном между капиталом и промышленностью, решая задачи консалтинга, оценки стоимости предприятии для инвесторов, повышения стоимости предприятии за счет улучшения менеджмента.

    Если  не делать глупости, такие, как требования государства об обязательности внедрения  стандартов, МС ИСО 9000 могут стать  мощным толчком к развитию российской промышленности и сферы услуг  на основе концепции Всеобщего качества. Для этого необходимо:

    1. разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российскую практику с учетом реальных условий;

    2. создать механизм мультипликативного внедрения стандартов ИСО 9001;

    3. развить консалтинг в области TQM;

    4. минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.

    Для создания механизмов мультипликативного внедрения стандартов ИСО 9001 нужно, чтобы крупные предприятия, особо остро нуждающиеся в улучшении продукции, ввели контрактное требование к своим поставщикам: через 2—3 года иметь сертифицированную систему качества, соответствующую стандартам ИСО 9001.

    Продвижение концепций и методов TQM в практику российского  менеджмента через  лидеров экономики

    Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких  задач надо начинать? Очевидно, что как бы мы серьезно не принимали вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что предприятия прежде всего должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за него. Как минимум, нужно решить четыре задачи:

    1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользующийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий.

    2. Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие.

    3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Нужно освободить предприятия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.

    4. Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем непростое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия.

    Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000, а также концепции TQM.

    Должна  ли концепция Всеобщего  качества стать национальной идеей России? Ответ не вызывает сомнения: «Да, должна!». Ибо только разоблачив и отвергнув практику бескачественности, страна может рассчитывать на достойное место в мировой экономике.

    Для успешной работы любой организации  желательно внедрение СМК. Для повышения  эффективности работы компании «Газпром»  было принято решение о внедрении СМК, для чего необходима разработка руководства по качеству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Утверждаю

     Председатель  правления ОАО «ГАЗПРОМ»

      Степанова А. В.

«30» апреля 2009г. 

     Руководство по качеству ОАО «ГАЗПРОМ» 
 

     Томск 2009

     АННОТАЦИЯ 

     Руководство по качеству ОАО «ГАЗПРОМ» - основной документ, определяющий организационную структуру системы качества компании и структуру её документации, распределение ответственности и полномочий персонала, основные рабочие процессы организации, а также необходимые ресурсы. Целью подготовки руководства является совершенствование системы менеджмента и повышение качества работы всех подразделений ОАО «ГАЗПРОМ». 

     Составитель руководства: Степанова А.В.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ 

1. Вводная часть………………………………………………………….…..15

   1.1. Назначение, область применения и сфера  действия  руководства по качеству………………………………………………………….………………….15

   1.2. Краткая  характеристика ОАО «Газпром»………………………………… 15

2. Нормативные ссылки……………………………………………….…..16

3. Термины, определения и сокращения…………..………………..16

4. Система менеджмента качества…………………………….…….17

    4.2 Управление  документацией…………………………………….…………..22

          4.2.1 Общие положения…………………………………………………..…22

          4.2.2  Руководство  по  качеству………………………………………...….22

          4.2.3 Управление документацией…………………………………………..22

          4.2.4 Управление записями…………………………………………………23

5. Ответственность руководства………………………….…………..24

     5.1 Обязательства руководства…………………………………………...……24

     5.2 Ориентация на потребителя………………………………………………..24

     5.3 Политика в области качества……………………………………………….25

     5.4 Планирование…………………………………………………………….….26

           5.4.1 Цели в области качества………………………………………….…..26

           5.4.2 Планирование, создание и развитие СМК…………………….…….29

     5.5 Ответственность, полномочия и  обмен информацией…………………...29

            5.5.1 Ответственность и полномочия……………………………………..29

            5.5.2 Представитель руководства…………………………………...…….31

            5.5.3 Внутренний обмен информацией………………………………...…31

     5.6 Анализ со стороны руководства…………………………………………...31