Роль организационной культуры в деятельности организации

     • интеграция;

     • легитимность.

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения  поставленных ее целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациями, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

     Модель  Квина- Рорбаха³³. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитии модели было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

     Данная  модель включает следующие три измерения:

     • интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

     • внутренний фокус – внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

     • средства/инструменты – результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с другой стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

       В этих трех измерениях выделяют  четыре различных подхода к  моделям организационной эффективности:

     - подход «человеческих отношений»  отражает состояние поддержания  системы социальных отношений,  обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

     - подход «открытой системы» отражает  состояние децентрализации и  дифференциации, роста и адаптации,  улучшения конкурентной позиции  для всей организации через концентрацию на развитие гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

     - подход «рационально - целевой» отражает  усиление конкурентной позиции  организации в целом, максимизацию  результатов, централизацию и  интеграцию через  акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

     - подход «внутренних процессов»  отражает состояние централизации  и интеграции, консолидации и  преемственности, поддержания системы  социальных отношений через распределение  информации и укрепление стабильности и порядка.

     Данная  общая модель описывает ценности культуры организации в связи  с каждым отдельным подходом к  определению эффективности и  сопоставляет перспективу одного подхода  со всеми другими. Измерение конкурирующих  ценностей в модели Квина – Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

     Рассмотрим  различия требований к работникам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур³⁴:

     • культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично фирм- производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких чет характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, прагматичность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике. Обычно это- молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовым стимулам. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании организационной культуры.

     • культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу- бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту, индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Обычно для таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, требующими постоянного напряжения.

     • административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных стабильно работающих фирм и некоторых банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения всестороннее обдуманы и подстрахованы, общение и поведение – церемониально - субординальное, многочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества.    

     • инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, - нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову.  В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство – потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.³⁵  

       Выбор человеком своего поведения  в организации определяется рядом устойчивых характеристик личности, являющихся критериальной основой поведения. К ним относятся расположение, установки, ценности и принципы (нормы) поведения³⁶.

     Расположение  представляет собой априорное отношение к предметам, процессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

     При формировании и развитии организационной  культуры особое значение и интерес  для анализа представляют расположение человека к коллективу, работе, методам, мотивации на фирме, руководству, кадровой политике организации, основам организационной культуры. Поскольку расположения лежат в сфере субъективных эмоциональных отношений человека, они относительно неустойчивы, подвержены влиянию различных факторов. Общественное или групповое мнение, реклама, удачная презентация или даже хорошая погода или любимая музыка могут изменить эмоциональную окраску состояния человека и поменять расположение.

     Установка выражает психологическую готовность человека реагировать определенным образом в определенных условиях, это преобладание вероятности одного набора действий (поступков, решений, мнений) при данных обстоятельствах над другими.

     Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации. Когда мы говорим о групповых установках, то имеем в виду, что в результате общего процесса социализации и постоянных межличностных контактов у всех членов группы возникают сходные состояния  готовности реагировать, поступать, воспринимать, думать и решать одинаковым образом. Именно такие установки лежат в основе формирования кодексов поведения организационной культуры. Носителями таких установок являются средства и предметы культуры, распространяемые в организации,- книги, брошюры, радио, компьютерные сайты, кинофильмы. Их вырабатывают учебные заведения, внутрифирменные тренинги, совещания, конференции, проводимые совместно культурно – массовые мероприятия, средства фольклора, преданий, обычаев и традиций фирмы. Принадлежность к определенной организационной культуре вырабатывает установку «мы», «внутриорганизационный дух», когда все люди, относящиеся к предприятию, воспринимаются как свои, а не принадлежащие – как чужие. Проявлением этого является сознательная преданность и подчиненность политике своего предприятия, приверженность его традициям и неприязненная реакция ко всему, что могло бы нанести ущерб его целостности, репутации, целям. Острота реакции возрастает по мере роста совпадений целей работников и коллектива. По степени остроты реакций работника на критику его коллектива можно оценить, сколь успешна групповая деятельность, насколько сильны коллективные установки, как успешно идет процесс формирования и развития организационной культуры предприятия.

     Одним из важнейших элементов организационной  культуры компании, определяющим поведение  ее персонала, являются ценности, проповедуемые в ней.   

     Ценности  – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам. Это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни³⁷

     К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства и т.п. предметы, которым мы придаем значение, которым дорожим. Они имеют денежную оценку, которая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека.  Ценности социальные и духовные включают в себя общественные идеалы, моральные нормы, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, организации в мире, о смысле жизни и т.д.

     Существуют  ценности – цели, носящие устойчивый характер:

     - общечеловеческие;

     - экономические;

     - эстетические;

     - социальные, семья, дружба;

     - политические свобода и зависимость;

     - религиозные;

     - и ценности – средства, определяющие  пути достижения целей, такие,  как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

     При формировании организационной культуры ценности – цели лежат в основе миссии компании, а ценности – средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы  поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом. Исследования показывают, что первостепенное значение среди целей – ценностей для работников имеют здоровье, семья, материальное обеспеченность, для компаний ценности – цели в значительной степени определяются характером организационной культуры. Нередки ситуации, когда личностные ценности и расположения работника приходят в противоречие с требуемым от него поведением, возникает несогласованность, диссонанс.

     При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему  ценностей и приоритетов. Но ценности, принятые и проповедуемые в той  или иной культуре, не являются оторванными  от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту его  эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса. Поскольку эти реалии для компаний весьма различны, существует множество различных типов организационных культур, отличающихся миссиями, целями, назначением, сферой экономических интересов, кадровой политикой, и естественно, что ценности, как элементы этих культур, находят в них различную трактовку.