Роль организационной культуры в деятельности организации

     Проблемы  внешней адаптации²⁵ (по Э. Шайну)

     - миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

     - цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

     - средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

     - контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидов и группами результатов; создание информационной системы.

     - коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

     Вторая- это внутренняя интеграция²⁶: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью организации проблемы.    

     Проблемы  внутренней интеграции:

     - общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения и используемого языка и концепции.

     - границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

     - власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

     - личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п; определение допустимого уровня открытости на работе.

     - награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

     - идеология и религии. Определение значений вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны  организации; вера как снятие стресса.

     Процесс внешней адаптации и выживания²⁷ связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.  В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи.

     Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляют с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформулировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.  В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в- третьих- может не быть ни того, ни другого или быть и  то, и другое.

     В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

     - выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

     - разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

     - находить объяснения успеху и  неудаче в достижении целей.

     Отмечено, что работники нуждаются в  развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.  Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятии поставщиков.

     Важно также, чтобы в организации знали  о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом.

     Процесс внутренней интеграции²⁸ связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультура), так и ко всему коллективу организации.

     Для кадрового менеджмента очень  важен вопрос о сотрудниках как  элементе корпоративной культуры. Какие  сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, особенностями и  качествами они должны обладать. Сотрудники организации – носители организационной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, культура речи и т.д.

     Мы  полагаем, что на формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

     На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большей степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

       Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением:

     - деловая среда в целом и  в отрасли в частности;

     - образцы национальной культуры.

     Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. 

     Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя  является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации.

     Каково  же влияние организационной культуры на организационную эффективность? Рассмотрим эти взаимодействия.

     Различают два пути влияния культуры²⁹ на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

     Существует  несколько подходов к измерению влияния культуры.

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия : организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

     Модель  Сате³⁰. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

     • кооперация между индивидами и частями организации;

     • принятие решений;

     • контроль;

     • коммуникации;

     • посвященность организации;

     • восприятие организационной среды;

     • оправдание своего поведения.

     При этом первые три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, поверхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

     Кооперацию  как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

     Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

     Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в этом предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого  результата; работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предложений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих достижений. Работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

     Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

     Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других – наоборот.

     Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

     Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.

     Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению.  В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.  

     Рассмотрим Модель Парсонса³¹. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:³²

     • адаптация;