Роль менеджера в управлении конфликтами в организации

">    6. Внешний конфликт способствует  внутригрупповой интеграции и  идентификации, укрепляет единство  группы, нации, общества, мобилизует  внутренние ресурсы. Он также  помогает находить друзей и союзников и выявляет врагов и недоброжелателей.

    7. Внутренние конфликты (в группе  организаций, обществ) выполняют следующие функции:

• создание и поддержание баланса сил (в том числе и власти);
• социальный контроль за соблюдением общепринятых норм, правил, ценностей;
• создание новых социальных норм и институтов и обновление существующих;
• адаптация и социализация индивидов и групп;
• группообразование. установление и поддержание нормативных и физических границ групп;
• установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений;
• установление неформальной иерархии в группе и обществе, в том числе выявление неформальных лидеров.

    8. Позитивные функции конфликта  заключаются также в том, что  он выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. В открытой социальной системе конфликт выполняет роль «предохранительной клапана», своевременно выявляя возникающие противоречия и сохраняя социальную структуру в целом.

    Ещё одно функциональное последствие состоит  в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а  не к антагонизму в будущих  ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

2. Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия:

• Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем.

• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

    Таким образом, в основе конфликта лежит отсутствие согласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения. Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

    Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

    Задача  менеджера заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать  возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а  в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Методы разрешения конфликтов в организации 

    Одна  из сложнейших в практическом отношении  задач, которая стоит перед менеджером, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

    Разрешение  конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

    Управление  конфликтами — это целенаправленные воздействия:

• по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
• по коррекции поведения участников конфликта;
• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

    Существует  достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

    • внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;

    • структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

    • межличностные методы или стили поведения в конфликте.

    Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека.

    Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

    При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом.

    При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать  один из нескольких возможных вариантов поведения:

    1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого  сопротивления; 

    2) уход из конфликтного взаимодействия;

    3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса; 

    4) использование результатов конфликта  в своих интересах.

    Выделяют также педагогические и административные виды управления конфликтом. Эти способы можно представить в виде таблицы (табл. 1) ⁸: 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 1

    Виды управления конфликтом

 

    Таким образом, методы и виды разрешения конфликтов могут быть разными — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

    Главная задача менеджера в том, чтобы  уметь «войти» в конфликт и  разрешить его, используя разные методы. 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Роль менеджера в управлении конфликтами

2.1. Роль  менеджера в структурных методах разрешения конфликтов 

    Для успешного разрешения конфликтов менеджеру, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте⁹.

    При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

    К структурным методам управления конфликтной ситуацией относятся:

• разъяснение требований к работе. Менеджер доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;
• общеорганизационные комплексные цели. Данный метод предполагает разработку менеджером или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то менеджер может сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы;
• структура системы вознаграждений. Стимулирование может быть использовано менеджером как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать сотрудников отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Сотрудники этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование менеджером системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Роль  менеджера в межличностных стилях разрешения конфликтов 

    Из  межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

    1. Уклонение. Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда менеджер не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

    Такое поведение возможно, если:

• исход конфликта для менеджера не особенно важен;
• ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
• у менеджера не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

    Целесообразность  применения данного стиля менеджером:

• менеджер чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;
• у менеджера много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;
• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

    Данная  форма поведения у исполнителя  позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает менеджер, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

    2. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой менеджера за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Менеджер применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него.