Роль конфликта в управлении персоналом на примере ОАО «БМК»

Представители организационной психологии (Ф. Эмери и Э. Торрад) показали, что конфликты в организации неизбежно ведут к изменениям, которые в  свою очередь порождают другие конфликты. Как считают наши отечественные психологи (Рощин С.К., Ковалев А.Г., Гришина Н.В. и др.), страшен не сам по себе конфликт, а деструктивный конфликт, приводящий к серьезному рассогласованию в работе всей организации. В психологии предприниматель попытки описать все организационные конфликты с помощью следующей концептуальной модели (по Л. Понди):

1. бюрократический конфликт, относящийся к взаимодействиям по «вертикали»;
2. конфликт переговоров;
3. системный конфликт.

Отечественные психологи считают, что не существует единой классификации организационных конфликтов.

В соответствии с поставленной задачей на комбинате были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Исследование было построено на обследовании 15 руководителей среднего звена управления и 120 рабочих из 7 смен завода. Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в сменах, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между работниками смен (20%). Пример: произошел конфликт между рабочими волочильного отделения и рабочими травильного отделения. Причиной конфликта явилась плохая обработка поверхности металла перед волочением. Были заслушаны все претензии рабочих мастерами и начальниками отделений. А затем в травильном отделении был проконтролирован цикл работ и состав растворов, используемых для травления. Выявленные недостатки были устранены благодаря совместным действиям структурных подразделений. Конфликт был исчерпан.

Показательно, что, по мнению руководителей смен, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50 % случаев активно участвую в них, а в  50 % - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов. По мнению самих руководителей Белметкомбината до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителю могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработанную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию мастеров смен. Следует отметить, что мастера смен НА ОАО «БМК» считаются руководителями среднего звена, а не низового звена управления. Однако вину за возникновение конфликтов такого рода мастера принимают на себя, что прослеживается в 4 сменах из 7 имеющихся на заводе [15, с. 2-3].

Руководители смен не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что в полнее можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. В сменах, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и  сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

  вместе с тем в отдельных сменах (в 1 из 7) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. В этих сменах рабочие проявляют нежелание выслушивать своих коллег , упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70-90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Пример: В отделении волочильного цеха между волочильщиком и электрокарщиком подвозящим металл к волочильным машинам возник конфликт. Причиной конфликта явилась личная неприязнь между работниками. В результате межличностного конфликта электрокарщик подвозил волочильщику проволоку с большими перерывами и низкого качества. Из-за этого выработка волочильщика снижалась, а также соответственно снижалась и заработанная плата. Неприязнь между работниками усиливалась ухудшая общую обстановку в коллективе. Примирение враждующих работников стало невозможным. Мастер смены, посоветовавшись с начальником цеха, разрешил конфликтную ситуацию, переведя электрокарщика в другую смену.

Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно – мотивационной сферой личности. Руководители смен на Белорецком комбинате на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким –то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях мастера смен не могут понять причины конфликта либо не вникаю в них.

Для исследования представляла определенный интерес не только точка зрения руководителей смен по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнение мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают. То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующим в нем. В 60 – 80% случаев виноваты в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

 Важно отметить, что в сменах, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в урегулировании конфликтов либо являются их пассивными участниками. В этих же сменах вина за возникновение конфликтов (в 50-70% ответов) возлагаются на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании рабочих смен было выявлено наличие длительных затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживается, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходя из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 – 70% ответов). Лишь в 15 -20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на Белметкомбинате.

Организационные конфликты, отмеченные на предприятии, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство мастеров завода считают, что 60 – 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное исследование показало, что на ОАО «БМК» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

Что касается соблюдений трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех сменах, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Был также подтвержден факт, что нарушение технологической дисциплины прямым образом связано с нарушением трудовой дисциплины среди рабочих смен.  Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах комбината. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжением вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство – подчинение» в 60 случаях из 100. следует также отметить, что в сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом, неадекватного ее восприятия.

При анализе межличностных конфликтов оказалось, что  в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявление грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих коллег по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов в обследуемых сменах работников завода выявить не удалось.

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненными использовался следующий вариант. Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?», должен был отобрать из 128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение мастера к подчиненным.

На основании применения этой методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм.

Авторизм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоличием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и в своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию и равнодушие ко всему прочему.

Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивость в достижении цели, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет дружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях указывает неудавшего лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную «войну». Он тайно тщеславен, подозрителен и мстителен.

Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

 Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это – ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боясь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей смен отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными. Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и 80% они оценивались еще и как альтруисты.

Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко «уживается» с альтруизмом. В тех сменах, где имеются такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро решаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у рабочих. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что в таких сменах не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило из-за безынициативности некоторых работников, о чем говорилось выше. В этих же сменах не принято критиковать руководителей.