Роль конфликта в управлении персоналом на примере ОАО «БМК»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Ведение

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации        6

1.1 Определение понятия конфликт                                                                        6

1.2 Причины возникновения конфликтов                                                            7

1.3 Методы управления конфликтами                                                                      9

Глава 2. Роль конфликта в управлении персоналом на примере ОАО «БМК»  16

2.1 Краткая характеристика ОАО «БМК»                                                            16

2.2 Анализ конфликтов на ОАО  «БМК»                                                                18

2.3 Рекомендации по совершенствованию  управления конфликтами                 27

Заключение

Глоссарий

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

 

 

Введение

 

В настоящее время в литературе имеется достаточно большое количество работ, посвященных проблеме конфликтов. Несмотря на хорошо разработанные методы разрешения конфликтов, следует признать, что не существует единого универсального способа их урегулирования. Не следует также оценивать конфликты только как негативные явления, так как они могут содержать не только отрицательные, но и положительные функциональные свойства.

Большинство современных теорий конфликтов признают их неизбежность даже в эффективно управляемых организациях и, более того, важность для совершенствования системы руководства. Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям.

Управление конфликтами, как и любое другое управление, осуществляется в соответствии с определенными принципами – так называемыми правилами игры. Соблюдение этих принципов делает своего рода завершение конфликта в лучшую сторону, несоблюдение этих правил может привести к полному разладу в коллективе и в дальнейшем к большим убыткам для организации.

Конфликты на предприятии имеют много общего с простыми конфликтами в обычной жизни. Причем эти конфликты возникают при рутинных ежедневных хлопотах, а в общении работников, определяющем дальнейшую работу коллектива в организации. В данной работе рассматриваются особенности управления конфликтами на предприятии, как условие эффективного управления персоналом.

Однако трудность состоит в том, что существуют принципиально различные подходы к сущности конфликта, которые определяют и разные подходы к их развитию и разрешению. Один из них рассматривает конфликт как столкновение, противоречие, борьбу, противодействие. Одни считают, сто большинство конфликтов деструктивно, а управление ими – манипулирование с максимальной выгодой для себя и организации.

Другая сторона зрения описывает конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия. Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо понимать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различного типа.

Актуальность заявленной проблемы объясняется так же тем, что в настоящее время практически не существует никаких рекомендаций по осуществлению управления конфликтами с целью достижения эффективной работы, слаженности и сплоченности коллектива, а также множества других факторов, характеризующих предприятие.

Возможность проблемы позволила сформулировать тему курсовой работы: «Управление конфликтами на предприятии».

Объектом курсовой работы является деятельность ОАО Белорецкого металлургического комбината. Предметом исследования данной работы является система управления конфликтами в исследуемой организации.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по управлению конфликтами на Белорецком металлургическом комбинате.

Для достижения целей курсовой работы поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические аспекты  управления конфликтами на предприятии 

2. Проанализировать особенности мотивированного процесса конфликтов на ОАО «БМК»

3. Разработать рекомендации по  более быстрому и «безболезненному»  выходу из конфликтных ситуаций  на предприятии.

Методологической базой курсовой работы служили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления. таких как  Акимов Т.А., Кибанов А.Я.. вачугов Д.Д., Дафт Р., Лукичева Л.И., Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Смирнов Э.А.

Источниками информации служила научная, методическая литература, периодические издания. посвященные управленческой тематике, документы организации.

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

 

1. Определение понятия конфликт

 

Существует «Конфликтная модель», предложенная Р. Холлом, смысл которой состоит в том, что организация в этой модели рассматривается как противоречивый объект, имеющий множество противоречивых целей и действий в условиях противоречивых инструкций  [2, с.105]

Конфликтную модель можно охарактеризовать с позиции ситуационного и адаптационного подхода на основании школы ситуационного подхода и теории баланса интересов и институтов.

Психологический словарь определяет конфликт как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Философский словарь характеризует:

Конфликт (лат. Conflictus – столкновение) – понятие, означающее противоборство противоположностей; фундаментальный принцип природных и социальных взаимодействий.

Исходя из вопросов конфликта в организации можно привести следующие определения:

Конфликт ролевой – конфликт, связанный с выполнением индивидов одной или нескольких социальных ролей в организации, которые характеризуются несовместимостью, конфликтными обязательствами и требованиями.

Конфликт социальный – конфликт, связанный с достижениями вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаление или даже уничтожение противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкурентности конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы.

Итак, конфликт – это борьба, возникающая, когда один из сотрудников или их группа пытаются влиять на задание целей или принимаемые в организации решения для продвижения собственных интересов обычно в ущерб другим людям или другим группам. То, будет конфликт для организации благоприятен или вреден, зависти от того, как им управляют.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

 

2. Причины возникновения конфликтов.

 

Спровоцировать конфликт могут некоторые специфические особенности управления персоналом. Такими источниками конфликта являются несовместимость целей, дифференциация, взаимозависимость задач и ограниченность ресурсов. Эти характерные особенности управления персоналом определяются такими факторами, как окружающая среда, размеры предприятия, применяемые им технологии, его стратегия и цели, а также структура организации. Эти же характерные особенности в свою очередь помогают очертить пространство, в котором для достижения намеченных целей используются либо рациональная, либо политическая модель поведения.

Несовместимость целей является, по всей видимости, важнейшей причиной возникновения конфликтов на предприятии. Цели каждого работника отражают его специфические задачи, которые он пытается решить. Достижение целей одного работника нередко препятствует достижению целей другого. Несовместимость целей втягивает двух работников в конфликт друг с другом  [3, с. 317].

Дифференциация – это группировка людей и задач в различных функциональных направлениях, таких, как продажи, производство или бухгалтерия, создаваемых для производства товаров и услуг. Разделение интересов работников на функциональные направления может порождать конфликты, поскольку выводит на поверхность различия в функциональной ориентации и разногласия статусного характера.

Взаимозависимость задач генерирует конфликты между сотрудниками из за того, что задачи, решаемые работниками, взаимосвязаны и влияют друг на друга. Стимулировать конфликты между функциональными направлениями и подразделениями может также перекрытие полномочий и взаимозависимость решаемых задач.

Если два разных работника заявляют свои полномочия на решение одной и той же задачи, это может породить конфликт. Подобные столкновения часто возникают в растущих организациях, где отношения между сотрудниками еще в полной мере не отлажены. В результате этого работники стремятся как можно больший контроль над ресурсами, что вызывает возникновение конфликтных ситуаций. На уровне отдельных сотрудников менеджеры также могут оказаться в конфликтной ситуации, стараясь расширить границы своих полномочий, что особенно часто бывает, когда один менеджер пытается получить часть полномочий и ресурсов другого.

Дефицит ресурсов. Конфликты порождаются и соперничеством разных работников за дефицитные ресурсы. Так, между сотрудниками может возникнуть конфликт по поводу распределения капитала. Если ресурсы дефициты, «битва» при формировании бюджета может быть очень острой. Другие работники также имеют свои интересы и беспокоятся о том, как в компании распределяются дефицитные ресурсы. Акционеров беспокоит размер выплачиваемых дивидендов. Сотрудники хотят получать максимально возможную заработанную плату и другие выплаты. Менеджеры, соперничающие за дефицитные ресурсы, могут вступить в конфликт по самым разным поводам, в том числе и из за того, кто из них заслуживает самого большого повышения оплаты труда [4. с 317-319]

 

 

1.3 Методы управления конфликтами

 

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированных с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев  в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры,, ответные агрессивные действия.

Уровни конфликтов в организации представлены в приложении 1.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоит в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я - высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда желает передать что-то другому человеку, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. к таким методам относят: разъяснения требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоит его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины споров между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликт можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.