Роль измерений, анализа и улучшений на основе внутренних аудитов

Вместе с тем уже в 70-80е годы крайне сложная система регистрации изобретений и рационализаторских предложений привела к тому, что большинство из них не оформлялось и оставалось достоянием тех предприятий, на которых работали их авторы. При этом многие из инноваций с успехом применялись за рубежом и иногда возвращались в отечественную практику уже под именами других «авторов».

С началом экономических реформ в нашей стране в 90е годы работа «снизу» по рационализации рабочих мест почти полностью прекратилась. Предприятия, вынужденные бороться за свое существование, практически перестали уделять внимание этим вопросам. Вместе с тем условия рыночной экономики, конкурентная борьба требовали поддержания на производстве элементарного порядка и чистоты, дисциплинированности персонала в выполнении требований технологических регламентов. В этих условиях возник спрос на простую, недорогую при внедрении и эффективную систему поддержания производства в работоспособном состоянии.

Система 5S. Система «Упорядочение», как и «5S», позволяет практически без капитальных затрат не только повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность - в первую очередь за счет радикального изменения отношения работников к своему делу.

Система «5S» - это, прежде всего, решимость правильно организовать рабочее место и содержать его в чистоте, соблюдать стандартизованные правила и поддерживать дисциплину, которая необходима для того, чтобы работать хорошо. Название «5С» происходит от пяти японских терминов, начинающихся на «С»: «Сэйри», «Сэйтон», «Сэйсо», «Сэйкэцу» и «Сицукэ», которые кратко выражают ее суть и могут быть переведены как «организация», «аккуратность», «уборка», «стандартизация» и «дисциплина».

Японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать «5S», значит, они не могут эффективно управлять. И напротив, если вы можете освоить систему «5S», это значит, что вы сможете также успешно внедрить и другие более сложные системы. Причина этого заключена в том, что система «5S» не требует для своего осуществления какого то особого штата управленцев и не станет эффективной, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать об успехе этой системы. Но если система «5S» уже внедрена, то можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части дисциплинированности персонала и его готовности к осуществлению изменений).

Из отечественной практики внедрения системы «5S» можно сделать следующие выводы:

1. система применима и может успешно внедряться на отечественных объектах бизнеса и в организациях различных форм собственности;
2. содержание принципов системы и технология ее внедрения требуют существенной адаптации с учетом особенностей отечественной экономики, методов организации производства и ментальности персонала;
3. возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, т. е. уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации хотя бы основных требований к безопасным условиям труда. Адаптированная к отечественным условиям методика, вобравшая в себя элементы научной организации труда, японской системы «5S» и реальную практику российского бизнеса последнего десятилетия, получила название системы «Упорядочение» [12].

Рассмотрим методологические подходы к внедрению системы «Упорядочение».

1 Участие всей команды

Система «Упорядочение» - это своего рода командный вид спорта. Как невозможно «вскипятить воду в одном углу бассейна», так и данную систему нельзя эффективно внедрить на одном рабочем месте или в одном подразделении, по воле одного человека. Она требует решимости и слаженных действий всего коллектива.

2 Легкость - кажущаяся

Принципы системы «Упорядочение» кажутся такими понятными и легко осуществимыми. Но почему же их так непросто реализовать?

Они трудны потому, что выглядят чрезвычайно легкими, а именно:

1. убрать все лишнее;
2. разместить все наиболее удобным образом;
3. регулярно проводить тщательную уборку и проверку исправности оборудования и инвентаря;
4. выработать стандарты (правила) хранения, использования и уборки проверки;
5. постоянно и сознательно следовать принятым правилам.

Многие думают, что осуществить эти принципы - пара пустяков, но они так трудны потому, что люди не до конца понимают, что же представляет собой система «Упорядочение». Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, ее организации и безопасности - стиль постоянного поддержания высокоорганизованного, чистого и безопасного рабочего пространства.

3 От исправлений - к профилактике

Часто можно наблюдать, как много времени менеджеры тратят на исправление того, что было сделано неправильно или несвоевременно. Они реагируют на неприятности постфактум. Но когда мы знакомимся с этими проблемами, то становится ясно, что причинами возникновения многих из них часто являются очень простые вещи. Это мелочи, с которыми, если их заметить вовремя, можно было бы разобраться за несколько минут. А в противном случае на их исправление требуется подчас не один день.

Своевременно замеченные нарушения в работе оборудования, выявленные неисправности оснастки или инвентаря могут предотвратить большие потери и несчастные случаи.

4 От управления по результатам - к управлению по процессу

Очень часто менеджеры склонны видеть только результаты деятельности и по ним судить об эффективности работы. При реализации системы «Упорядочение» необходимо научиться видеть причины, приводящие к тем или иным результатам, видеть весь процесс в целом, его сильные и слабые стороны. Эффективно организованный процесс всегда дает на порядок более высокий и стабильный результат, чем процесс, ориентированный на достижение цели во что бы то ни стало.

5 Упор на выполнение элементарных требований

При реализации системы «Упорядочение» персонал должен привыкнуть к постоянному выполнению элементарных требований. Например, проверке наличия всех надписей и этикеток на емкостях, в которых хранятся различные ингредиенты, используемые для получения конечного продукта, а также соответствия надписей содержимому емкостей и т. п.

Эти требования мелкие, но существенные. Конечно, пренебрежение подобными вещами не вызывает появления дефектов сразу же. Должно пройти какое-то время, чтобы выявились проблемы.

6 Усиление ответственности каждого работника за результаты своего труда

Необходимо отметить, что система «Упорядочение» не предполагает перекладывания всей ответственности за конечный результат на рядового работника. Напротив, она предусматривает четкое распределение сфер ответственности и состава принимаемых решений на каждом уровне.

Так, например, одним из обязательных условий работы оборудования без сбоев и остановов является правильная смазка машин. Но рабочий не несет ответственности за то, чтобы оборудование вообще не создавало никаких проблем. Он отвечает лишь за то, чтобы согласно инструкции регулярно и правильно его смазывать.

Однако администрация, которая просто разрабатывает правила и контролирует их выполнение, не сможет добиться ощутимых результатов во внедрении системы. Необходима атмосфера, когда люди помогают друг другу, и каждый старается выполнить работу хорошо. Для реализации системы «Упорядочение» требуется высший уровень ответственного поведения - ответственное поведение каждого работника на индивидуальной основе.

7 Понимание инструкций и следование их требованиям

Очень часто инструкции и требования не соблюдаются не только потому, что работники пренебрегают ими, а из-за того, что инструкций либо не знают, либо не понимают до конца сути содержащихся в них требований или рекомендаций. Вот почему так важно достичь во взаимодействии между членами команды не просто ответа: «Да, я слышу», а уровня понимания: «Я согласен».

Система «Упорядочение» позволяет работникам самостоятельно вырабатывать конкретные правила и инструкции по отношению к своим рабочим местам, тем самым подтверждая уверенность администрации в том, что все достигли высшего уровня понимания.

8 Постепенный (пошаговый) подход

Система «Упорядочение», ориентированная в первую очередь на изменение поведенческих стереотипов работников, не может быть реализована быстро и сразу же после начала внедрения принести весомые материальные результаты.

Технология внедрения системы предполагает методичное, постепенное, пошаговое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага, постоянное подтверждение и укрепление достигнутых результатов и навыков персонала.

9 Система «Упорядочение» - это трудный путь

Система «Упорядочение», как и японская система 5S, функционирует по принципу: «Действия говорят громче, чем слова». Самым эффективным способом сделать что-то являются не рассуждения о том, как все должно быть, а строгий взгляд на реальность и последующие изменения в реальных условиях на предприятии. Чтобы «разбудить» коллектив, нужно у всех создать ощущение причастности к общему делу, создать ощущение чуда и свершения [12].

Результатом внедрения системы «Упорядочение» должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга; поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования - все это позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку доброжелательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не только на работе, но и в жизни.

На основе проведённых исследований теоретических аспектов элементов системы менеджмента качества – измерение, анализ и улучшение необходимо сделать вывод, что само понятие измерения, особенно в совокупности к применению процессного подхода, является основным фактором управления качеством.

Измерение без анализа не возможно.

Анализ является на мой взгляд отчётным фактором измерения. В рамках анализа системы менеджмента качества применяются инструменты управления качеством описанные в п.1.2.

Реальные результаты от функционирующей системы менеджмента можно получить лишь в том случае, когда последовательно будут реализовываться все ее элементы (измерение, анализ и улучшение) и применяемые для них инструменты (статистические методы, система упорядочения и т.п.), которые должны последовательно перетекать один из другого (выходные данные одного элемента – входные данные для другого), тесно взаимодействовать между собой, и работать как единый организм.

 

2 Роль измерений, анализа, улучшений на основе  внутренних аудитов на предприятии  ОАО «СУМЗ»

2.1 Специфика функционирования  системы менеджмента качества на ОАО «СУМЗ»

Характеристика деятельности предприятия

Организационная структура – совокупность управленческих и производственных подразделений и характер их взаимосвязей.

На ОАО «СУМЗ» линейно-штабная организационная структура, которая является наиболее функциональной.

При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства. Линейно - штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Дocтoинcтвa cтpyктypы cocтoят в cлeдyющeм:

1. бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний;
2. оcвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт чpeзмepнoй зaгpyзки;
3. вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx. Это с одной стороны значительно расширяет возможности линейного управления, а с другой стороны, не только не устраняет его недостатков, но и добавляет к ним новые.

Так, сохраняется коренной порок линейного управления, состоящий в том, что все решения, не зависимо от того, насколько они важны, принимаются первым лицом. В результате его перегрузка сохраняется, просто теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистом во многих областях.

В то же время, оторванность штабных работников от жизни, несмотря  на высокую квалификацию, приводит к тому, что вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным условиям.

Производственная структура предприятия состоит из пяти основных и ряда вспомогательных цехов в соответствии с Приложением А.

Основное производство состоит из следующих цехов:

1. Обогатительная фабрика перерабатывает руды уральских месторождений, а также шлаки медеплавильного производства. В состав обогатительной фабрики входят отделения: дробильное, измельчения, флотации, фильтрации и сушки.
2. Медеплавильный цех. В состав цеха входят: отделение подготовки шихты, обжиговые печи кипящего слоя, комплекс плавки в жидкой ванне, горизонтальные конвертеры, системы улавливания пыли.
3. Сернокислотный цех перерабатывает серосодержащие газы металлургического производства.
4. Цех двойного суперфосфата. В основу технологической схемы производства двойного гранулированного суперфосфата принят поточный метод разложения фосфатного сырья фосфорной кислотой с последующей сушкой, гранулированием пульпы, охлаждением готового продукта и нейтрализацией свободной кислотности мелом.
5. Цех ксантогенатов. Основными стадиями технологического процесса производства бутилового ксантогената калия являются - приготовление алкоголята, синтез ксантогената в реакторах и отгонка летучих веществ, обезвоживание ксантогената в центрифугах.