Роль измерений, анализа и улучшений на основе внутренних аудитов

 

 

Рисунок 4. – Взаимосвязь и последовательность разработки семи инструментов

 

Диаграмма сродства.

Диаграмма сродства – инструмент позволяющий выявить основные нарушения процесса путём объединения родственных устных данных.

Основоположник этого метода - японский учёный Джиро Кавакита.

Принципы создания диаграммы сродства и определения основных нарушений процесса с целью принятия мер по их устранению приведены на рисунке 5.

Диаграмма сродства является творческим средством организации больших количеств устных данных, таких как идеи, положения потребителей или мнения групп, участвующих в обсуждаемой проблеме по принципу родства различных данных, и иллюстрирует скорее ассоциации, чем логические связи..

Порядок создания диаграммы:

1. Определить предмет или тему, которая станет основой для сбора данных.
2. Собрать данные, которые группа произведёт во время «мозгового штурма» вокруг темы.
3. Сгруппировать родственные данные вместе по направлениям различных уровней согласно цели и принципам решаемой проблемы.

Рисунок 5. – Диаграмма сродства

 

 

Диаграмма связей.

Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными.

Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения. Классификация этих причин по важности осуществляется с учётом используемых в компании ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины.

Работа над диаграммой связей должна проводится в соответствующих группах. Последовательно рассматриваются взаимосвязи между двумя группами, которые обозначают стрелками. Начало стрелки исходит из причины, а конец обозначает следствие. Важным является то, что исследуемый предмет (результат) должен быть сначала определён. Основные причины, требуемые для работы, можно сгенерировать из диаграммы сродства.

Принципы построения диаграммы связей показано на рисунке 6.

Рисунок 6. –Диаграмма связей

 

Древовидная диаграмма.

Древовидная диаграмма, или систематическая диаграмма, - инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях.

В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот инструмент более целенаправлен. Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы.

Принцип построения древовидной диаграммы показан на рисунке 7.

Древовидная диаграмма, созданная группой, является наиболее продуктивной. Процедура её создания похожа на описанную для диаграммы сродства, однако предмет, который должен исследоваться, точно определён из диаграммы связей.

Рисунок 7. – Древовидная диаграмма

 

 

Матричная диаграмма.

Матричная диаграмма - инструмент, выявляющий важность различных связей, является средством семи инструментов управления.

Этот инструмент служит для организации огромно количества данных, так что логические связи между различными элементами могут быть графически проиллюстрированы.

Целью матричной диаграммы (рисунок 8) является изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности. Поэтому матричная диаграмма в конечном виде выражает соответствие определённых фактов и явлений различным причинам их появления и средствам устранения их последствий, а также показывает степень зависимостей этих факторов от причин их возникновения и мер по их устранению. Такие матричные диаграммы называются матрицами связей.

 

А	■	Δ	▌ В	■	Δ	Δ
	b1	b2	b3	b4	b5	b6
а1
а2
а3
а4
а5
а6

 

Рисунок 8. – Матричная диаграмма

 

Матрица связей: а1, а2….аi и b1, b2….bi – компоненты исследуемых объектов, которые характеризуются различной теснотой связей: ■ – сильные;         - средние; Δ – слабые.

Они показывают наличие и тесноту связей компонент, например причины А с компонентами фактора причины В. Связь между компонентами А и В на матрицах связей изображается с помощью специальных символов, характеризующих степень тесноты этих связей. Если в строке матрицы связей отсутствует какой-либо символ, 

то это означает, что связь между данной компонентой а1 и всеми компонентами В отсутствует. Если символ отсутствует в столбце матрицы, то компонента bi соответствующая столбцу, не влияет ни на одну из причин в соответствующей строке. Символ стоящий на пересечении строки и столбца матричной диаграммы, указывает не только на наличие связи между соответствующими компонентами, но и на тесноту этой связи.

Стрелочная диаграмма.

Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации построенной цели.

Применение этого инструмента возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырёх диаграмм.

Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в день. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных её этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Этот инструмент широко применяется не только при планировании, но и для последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ. Особенно широко этот инструмент применяется при разработке различных проектов и планировании производства. Традиционным методом такого планирования является метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде диаграммы Ганта, представленной на рисунке 9, или в виде сетевого графика.

Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC).

PDPC – инструмент для  оценки сроков и целесообразности  проведения работ по выполнению  программы в соответствии со  стрелочной диаграммой с целью  их корректировки в ходе выполнения.

PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность процесса, действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.

 

 

 

 

№ п/п	Операция	Месяцы
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Фундамент
2	Остов
3	Леса
4	Внешняя отделка
5	Интерьер стен
6	Водопровод
7	Электрические работы
8	Двери и окна
9	Покраска внутрен.стен
10	Окончание внутр.отделки
11	Кнечн.инспекция и сдача

 

Рисунок 9. – Планирование постройки дома в течении 12 месяцев с помощью диаграммы Ганта.

 

Так, например,  в процессе оказания услуг существует расхождение в оценке качества потребителем и производителем, приводящие к разным оценкам ценностей продукта в их компании. Они вызваны разрывами в цепочке «Поставщик-Потребитель» - модель разрывов Зейтхальма, приведённая на рисунке 10. Модель разрывов Зайтхальма также представляет собой PDPC. В первую очередь – неточное восприятие руководством фирмы ожиданий потребителя (разрыв 1).

Чтобы избежать разрывов во взаимоотношениях, как с внешними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания которые следует постоянно изучать и отслеживать с помощью анкетирования при решении сложных проблем в области научных разработок и производства, при разработке системы менеджмента качества как инструмент осуществления процессного подхода [5].

 

Рисунок 10. – Модель разрывов Зайтхальма при оказании услуг

 

Таким образом статистические методы рассматриваются как один из важнейших инструментов обеспечения качества и позволяют:

1. Осуществлять обработку, анализ и осмысление собранных исходных данных с целью превращения их в корректную, объективную и достоверную информацию, необходимую для принятия обоснованных, оперативных и стратегических решений.
2. Выявлять именно те «критические точки» в процессе, воздействие на которые позволит наиболее правильно и корректно, с наименьшими затратами вмешаться в процесс с целью его стабилизации или улучшения.
3. Прогнозировать и регулировать проблемы на всех этапах жизненного цикла продукции.
4. Лучше понимать природу, масштаб и причины изменчивости процессов и результатов.
5. Развивать статистическое мышление.

Все эти инструменты управления нацелены на постоянное улучшение качества, принятие грамотных управленческих решений, основанных на фактах.

 

1.3 Постоянное улучшение качества как один из основных принципов менеджмента качества

 

Идея постоянного улучшения деловой активности компаний, процессов, качества продукции и систем менеджмента качества активно разрабатывалась начиная с 50-х годов многими специалистами (Фейгенбаумом, Джураном, Кросби, Демингом, Исикавой, Тагути). Требования постоянного улучшения качества, положенные в основу восьмого принципа менеджмента качества (ISO 9000:2000), подкрепленные процессным подходом и направленные на удовлетворение заинтересованных сторон (в первую очередь потребителя), становятся парадигмой. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом [1].

Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах «решение проблем», ибо тогда для постоянного улучшения будут требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на «решение проблем». Эта лексика не используется, так как не способствует вовлечению людей в процесс улучшения организации. В то же время лексика «областей для улучшения» создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода от вопросов «кто виноват?» и «что делать?» к ответу на вопрос «что может быть лучше?» и «кто это может сделать?» [6].

Однако в отличие от терминов «улучшений» в стандарте ИСО 9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые признаки ориентации на проблемы. Так, в формулировке средств улучшения результативности, приведенной в пп. 8.5.1 ИСО 9001:2000, используются такие средства, как аудиты, корректирующие и предупреждающие действия, требования по которым раскрыты далее в пп. 8.5.2 и 8.5.3 на языке несоответствий. Термин "область для улучшения" звучал бы для персонала менее напряженно, чем «поиск и устранение причин проблем, связанных с несоответствиями»[7].

В России язык «проблем», к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре «ответственного за», то есть фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту в стандарте ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Приведу перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений:

1. отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации), очень много об этом написано у Э. Деминга;
2. право на ошибку ("только сапер не ошибается дважды") [8],
3. целеполагание (планы пугают, цели увлекают [9];
4. групповая работа (1+1>2) ;
5. система поощрений (регулярная премия всегда будет наказанием, когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100;
6. возможность обучаться (знания сегодня "стареют" быстрее оборудования);
7. вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему этого не происходит).