Министерство  образования РФ

Брянский  Государственный  Технический Университет

 

Кафедра «Экономика, организация производства, управление» 
 

Курсовая  работа на тему:

 

«Реструктуризация как важнейшее  направление по оздоровлению предприятия» (на примере   
ООО «М-Мастер»). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил

Студент гр. 07-АУ2

                                                                                          Кривонос М.А.

                                                                                         Проверил

                                                                                        к.т.н.доц. Панченко В.М. 
 
 
 

Брянск 2010 г.

 

Содержание

 

Введение

 

      В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

      Реструктуризация  компании не является самоцелью или  данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

      Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

      Реструктуризация  – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

      Актуальность  темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Для современной экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

      Главная цель курсовой работы – это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.

      Задачами  работы, исходя из цели, являются:

      - изучение теоретических основ  реструктуризации системы управления;

      - проведение анализа финансового  состояния предприятия и его  организационной структуры;

      - проведение реструктуризации системы управления предприятия.

      Объектом  курсовой работы является предприятие «М-Мастер».

 

Глава 1. Теоретические аспекты  реструктуризации

1.1 Сущность, основные направления и этапы реструктуризации

      Реструктуризация  предприятия – это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

      Из  этого определения вытекает, что  понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

      Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам:

• финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);
• структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);
• правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

 

      

      Рис.1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий

      В зависимости от причин, послуживших  основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.

      Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два  этапа: оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

      Основными этапами реструктуризации являются:

      Таблица№1

 
1.2 Цели и задачи проведения реструктуризации

 

     Для устранения отмеченных негативных тенденций  необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурообразующего элемента экономической политики России.

     Изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до настоящего времени основным направлением реформы, должно быть в  ближайшие годы дополнено стимулированием  внутренних преобразований на предприятиях.

     Поэтапный, стимулируемый государством, процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий.

     Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов.

     Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платёжного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки.

     Федеральные органы исполнительной власти, прямо  не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.

     Приоритетными задачами реформы  предприятий являются:

Рис.2. Структура задач реструктуризации

1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

 

     В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных  результатов. Существует несколько  наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

 

      Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации.

     Как уже отмечалось выше, выбор методов  реструктуризации определяется в зависимости  от стратегии, целей и состояния  компании.

     Если  компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

     Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов  реструктуризации.

     На  практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений  очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

     Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов управления компании.

     Этот  риск можно минимизировать двумя  способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

     Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых  для реструктуризации ресурсов.

     Традиционно компании недооценивают сложность  реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

     Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих  в процессе реструктуризации.

     Этот  риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

     Риск 6. Риск появления  негативных социальных последствий.

     Возникновение негативных социальных последствий  в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2004 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.