Рекомендации по совершенствованию управления миссией и целями ОАО «АвтоВаз»

- наличия сроков исполнения;

- эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Установление целей переводит  стратегическое видение и направление  развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и  результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время¹².

 

1.2 Классификация и  процесс формирования целей организации

 

Выбор и формулирование целей определяются конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации.

Цели классифицируют:

1) По масштабу деятельности: глобальные, общие, локальные, частные.

2) По объектам: цели организации в целом, цели структурных подразделений (стратегических зон хозяйствования, стратегических единиц бизнес), функциональных подсистем организаций:

1. Экономические, т.е. укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.

2. Научно-технические цели концентрируются на создании и внедрении в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов.

3. Технологические, к ним относятся создание и внедрение новых технологий, строительство и реконструкция производства, компьютеризация, автоматизация и т.д.

4. Социальные цели – это создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, улучшение медицинского обслуживания.

5. Производительные – это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества.

6. Административные цели предполагают, в частности, достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе.

7. Маркетинговые цели – это завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах.

3) Цели конкретных исполнителей:

1. Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.

2. Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п. мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.

3. Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.

4. Инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов с области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т.п.

5. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность выполнять новые задачи и т.п.

6. Кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками - потребности и благосостояние сотрудников, высокая заработная плата. Лучшие условия труда, возможность роста, профессионального развития. Повышения квалификации работников и т.д.

7. Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Предприятие должно благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствую общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.;

4) По функциям управления: цели анализа, принятие решения;

5) По субъектам: личные и групповые;

6) По осознанности: действительные и мнимые;

7) По достижимости: реальные и фантастические;

8) По иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

9) По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие;

10) По объекту взаимодействия: внешние и внутренние;

11) По значению: цели функционирования, цели развития организации (роста: быстрого роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание этих целей.

12) По временному фактору – горизонту целеполагания: долгосрочные – стратегические; среднесрочные; краткосрочные – тактические;

В основе разделения целей на два  типа лежит временной период, связанный  с продолжительностью производственного  цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла – краткосрочные цели. Отсюда на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три-пять и более лет¹³.

Менеджеры часто сосредотачивают  свое внимание на краткосрочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными  на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы  в долгосрочной перспективе превышает  необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе, компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.

Разделение на краткосрочные и  долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно  различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее  непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой - выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более лет. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. В менеджменте требуется оптимальное сочетание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование принципа вложенности динамического программирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что при формулировке целей необходимо определять: содержание цели, количественные, временные, пространственные характеристики; персональную привязку; ранг и иерархии целей; а также возможные способы их достижения. Чем более четко, конкретно сформулированы цели, тем конкретнее будет сформулирована стратегия их достижения.

Целеполагание – это  процесс  установления, формулирования  целей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства  организации. При таком подходе все цели подчинены едином  организации . Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях  организации  может возникать неприятие этих  целей   и  даже сопротивление.

Децентрализованное установление  целей  в значительной мере устраняет эти недостатки, но сопровождается сложностями, связанными с координацией  и  согласованием  целей. Оно осуществляется сверху вниз – как конкретизация на низших уровнях управления  целей, сформированных на верхних уровнях всех  целей, разработанных на низших уровнях¹⁴.

Алгоритм  формирования   целей   организации  состоит из четырех шагов:

1. Направление деятельности

2. Цель   организации 

3. Подцели

4. План действия

Осознание важности формулирования целей как необходимого успешного развития организации. Формулирование целей – установление главной, генеральной цели для всей организации в целом. Грамотно сформулированная цель – это первый этап к ее осуществлению. Выражается глаголом повелительного направления, в неопределенной форме. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня¹⁵.

Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина – это основная цель всей  организации  на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель  организации  образует фундамент для разработки стратегии развития  и  установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия – цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения  и  т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как  цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти  цели, подцели  и  задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной  цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной  цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Потом идет дальнейшая декомпозиция  целей  уже внутри каждого подразделения: например,  цели  маркетинга могут быть разделены на  цели  исследований рынка, формирования  товарной политики, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и  т.п. детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником¹⁶.  

Цели  самого низшего уровня должны охватывать все средства достижения  целей  верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6-8 уровнях появляются совершенно конкретные  цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция  целей  в идеале должна завершится до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение  и  временную привязку.

Каждый работник включается через  свои персональные  цели  в  процесс  совместного достижения конечных  целей   организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление о том, что им предстоит достичь, но  и  о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как, и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Эти задачи разбивают на еще более  мелкие составные части - задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.

 

1.3 Характеристика миссии  организации и формы её представления

 

В узком смысле  миссия  рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует  организация. В этом случае  миссия  понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования  организации , в котором проявляется ее отличие данной  организации  от ей подобных. Правильно сформулированная  миссия, хотя  и  имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту  организацию, в которой она была выработана.