Редмет, основные понятия и аспекты курса «Управление персоналом»

        Рассмотрим структуру профессиограммы:

1. Идентификация должности (полное наименование должности и структурного подразделения)
2. Описание трудовых процессов и факторов, которые обеспечивают успешное выполнение трудовых функций:
• перечисление трудовых функций;
• условия, способствующие успешному выполнению трудовых функций.
3. Требования объективной квалификации (опыт, специальные знания, тип образования).
4. ПЗЛК – профессионально-значимые личностные качества (для особо одарённых) ( психоэмоциальная устойчивость, система ценностей).
5. Медицинские показатели
6. Противопоказания по должности (например, медицинские, несоответствие образования, стажа и т.п.).

      Частью  профессиограммы может быть психограмма, где излагаются требования на уровне психических процессов, эмоций и чувств и т.п.).  

      18. Отбор в системе  управления персоналом: задачи, методы,  основные  этапы.

      Отбор персонала – это процесс выбора сотрудника, максимально полно удовлетворяющего потребностям организации из числа 2 или 3 кандидатов с помощью специальных процедур. Логика отбора: о каждом кандидате собирается информация, она проверяется и сравнивается с должностной инструкцией. Существует несколько условий для успешного проведения отбора:

1. Чёткое представление о параметрах (квалификационных, личностных, физиологических), которыми должен обладать кандидат.
2. Проведение отбора предполагает отбор не случайных людей, а профессионалов.
3. Для включения претендентов необходимо точно и адресно сформулировать запрос в соответствующий сегмент (кадровый маркетинг).

      Основная  задача отбора – формирование штата  организации, полностью удовлетворяющего целям организации. Отбор персонала в организации ведёт кадровая служба. При появлении вакансий проверяется фонд заработной платы,  штатное расписание, затем информация предоставляется во вне организации.

      Основные  этапы отбора персонала:

1. Приём кандидата.
• составляется список всех претендентов
• согласуется время проведения интервью или тестирования
• оговаривается перечень предоставляемых документов и срок их предоставления
• знакомство кандидатов с условиями конкурса
2. Предварительное собеседование. Цель этого этапа – выявить совершенно неподходящих кандидатов.
3. Бланк заявления о приёме:
• паспорт (другой документ, удостоверяющий личность)
• трудовая книжка или выписка из неё
• справка о доходах (для гос. службы)
• справка о состоянии здоровья
• анкета соискателя
• личное резюме
• рекомендательные письма
4. Отборочные тесты. Важно соблюдать принципы тестирования (надёжность, апробированность, валидность, конфиденциальность, специальное хранение результатов). Можно использовать несколько тестов. Вообще по классификации АнастАзи существуют:  - тесты – интеллект (IQ); - тесты профессиональных способностей (фрагмент, модель будущей работы, ситуация , характерная для будущей работы); - личностные тесты (опросники, проективные методики (тест Люшера)).
5. Интервью. Оно проводится для уточнения ранее полученных данных и получения новых. Интервью имеет ряд преимуществ, а именно:
• позволяет наблюдать за внешностью, голосом, манерой кандидата
• можно проверить и уточнить информацию, полученную из письменных источников (пакет документов) 
• можно получить дополнительные сведения о кандидате
• можно рассказать кандидату о предстоящей работе

      Поскольку интервью это всегда искусственно созданная ситуация, необходимо создать условия для наиболее комфортного общения, учитывать эффект ореола (т.е. влияние пристрастий и предубеждений интервьюера).

      Различают следующие виды интервью: структурированное (с заранее подготовленными вопросами), неструктурированное (в основном задаются открытые вопросы, говорит в большей степени кандидат), стрессовое (кандидат оказывается в стрессовой ситуации, отвечая на вопросы, заданные резким тоном – выявляется способность соблюдать хладнокровие, стрессоустойчивость), коллегиальное (опрашивает группа экспертов), групповое интервью (опрашивается группа кандидатов).  

6. Исследование предыстории кандидата. Можно пропустить этот этап, если раньше определилась группа наиболее подходящих кандидатов. В противном случае – здесь изучается рекомендации, материалы специальных проверок.
7. Принятие решения в кадровой службе (предварительный отбор).
8. Финальный отбор на уровне конкретного руководителя.
9. Медицинская проверка. На Западе проводится дополнительное медицинское обследование за счёт организации, в России медицинская справка подаётся со всеми документами.
10. Приём на работу, планирование карьеры, адаптация, через год – аттестация.

      19. Вопросы кадрового  обеспечения органов  государственного  и муниципального управления и отбор персонала.

        Кадровое обеспечение государственной  службы должно носить характер  сознательно – организованной, предметно- практической деятельности, направленной на комплектование профессионально подготовленными, добросовестными, высоконравственными  работниками всех органов власти, способными на уровне современных требований наиболее эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции государственного органа.

      В своё содержание кадровое обеспечение  включает реализацию многих мер, направленных на обеспечение потребности государственных органов в кадрах определенной специализации и квалификации. Суть его заключается в опережающем наращивании числа специализированных, опытных чиновников для происходящего в наши дни частичного обновления состава государственной службы, в первую очередь, занятых в аппарате новых государственных структур, как федерального, так и регионального уровня, с учетом возрастающих требований к их квалификационным и личностным качествам. 

      20. Психодиагностика в управлении персоналом. 

      21. Кадровое интервью: виды, роль в технологии  отбора персонала.  Правила подготовки  и проведения.

      Интервью  – это обязательный этап в процессе отбора персонала. Интервью представляет собой очную встречу кандидата  с работодателем и проводится для уточнения ранее полученных данных и получения новых. Интервью имеет ряд преимуществ, а именно:

• позволяет наблюдать за внешностью, голосом, манерой кандидата
• можно проверить и уточнить информацию, полученную из письменных источников (пакет документов) 
• можно получить дополнительные сведения о кандидате
• можно рассказать кандидату о предстоящей работе

      Поскольку интервью это всегда искусственно созданная  ситуация, необходимо создать условия  для наиболее комфортного общения, учитывать эффект ореола (т.е. влияние пристрастий и предубеждений интервьюера), помнить о субъективности оценки, а также тщательно продумывать вопрос, поскольку именно вопрос определяет ответ.

      Различают следующие виды интервью: структурированное (с заранее подготовленными вопросами), неструктурированное (в основном задаются открытые вопросы, говорит в большей степени кандидат), стрессовое (кандидат оказывается в стрессовой ситуации, отвечая на вопросы, заданные резким тоном – выявляется способность соблюдать хладнокровие, стрессоустойчивость), коллегиальное (опрашивает группа экспертов), групповое интервью (опрашивается группа кандидатов).  

1. Структурированное интервью (директивное). Это хорошо спланированная и продуманная беседа, направленная на наиболее полное получение информации и снижение субъективизма. Содержит в себе три сюжета:
• вход в интервью – это уточняющие вопросы, предполагающие ответы «да», «нет».
• выяснение профессиональной направленности и пригодности кандидата.
• завершение – выяснение ценностных ориентаций, нравственного кредо.

      Весь  ход интервью должен настраивать  человека на откровенный разговор.

2. Неструктурированное интервью (не директивное). Интервьюер задает здесь лишь русло разговора. Вопросы, в основном, открытые, предполагающие получение откровенных ответов. Эта методика позволяет: выделить существенную информацию, определить логику кандидата. Интервьюер не должен перебивать опрашиваемого, тем не менее, он должен реагировать на сказанное (кивок, «да-да», пауза, улыбка – feedback, короче.
3. Стрессовое интервью. Эта методика была разработана англичанами и используется со времен 2 Мировой войны. Задача интервьюера – найти людей с «холодным» умом. Кандидат вынужден занимать оборонительную позицию.
4. Коллегиальное интервью снижает субъективизм оценки, однако, эта методика предполагает очень большое напряжения для кандидата.
5. Групповое интервью позволяет сократить время, зачастую проходит в виде групповой дискуссии.

      22. Место и роль  оценки в системе  управления персоналом. Отечественный опыт  оценки персонала.

      Оценка  – системообразующий элемент  в системе управления персоналом. Кроме того, что оценка персонала - самостоятельный этап процесса управления, на её основе решаются многие проблемы управления. Можно выделить 5 групп таких проблем.

1. Подбор и расстановка кадров:
• подбор новых работников;
• расстановка кадров;
• выдвижение в резерв на новые должности;
• прогнозирование продвижения работника по службе.
2. Улучшение использования кадров:
• побуждение к труду;
• оплата труда и премирование;
• материальная, моральная и административная ответственность.
3. Совершенствование организации труда управленческого персонала:
• совершенствование приёмов и методов работы;
• усиление  демократических начал в управлении;
• борьба с бюрократизмом.
4. Улучшение структуры аппарата управления:
• нормирование численности персонала;
• совершенствование структуры управления.
5. Повышение уровня квалификации персонала:
• разработка программ повышения квалификации персонала;
• оценка эффективности учёбы на курсах и в институтах повышения квалификации.

      Отечественный опыт оценки персонала представлен следующими  методами: метод А.В. Филиппова (ситуационная оценка), А.Н. Величко (оценка степени выраженности деловых и личностных качеств), И.П. Литвинова (функциональная оценка – должностная инструкция). Но все они позволяют оценить труд управленца, руководителя. Например, оценка  руководителя по результатам деятельности возглавляемых ими подразделений может применяться для оценки начальника какого-либо отдела, но не для сотрудников этого отдела.

      23. Методы оценки  персонала.

      Оценка  персонала – это процесс определения  соответствия работника требованиям  замещаемой им должности. Исходя из параметра  времени пребывания человека в организации, выделяют: предварительную оценку, комплексную периодическую, итоговую оценку по результатам вклада человека в развитие организации. Существует множество различных методов оценки персонала:

      Биографический  метод  предполагает анализ кадровых данных, автобиографии, характеристики, других документов, касающихся оцениваемого сотрудника.

      Метод интервьюирования -  это беседа с сотрудником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме.

      Анкетирование – опрос сотрудника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности с последующим анализом.

      Социологический опрос – анкетный опрос работников, хорошо знающих оцениваемого работника с целью определения деловых, личностных качеств оцениваемого.

      Наблюдение  за оцениваемым в неформальной и рабочей обстановке, используя методы моментного наблюдения и фотографию рабочего дня.

      Тестирование  помогает определить профессиональные знания, умения способности и мотивы поведения оцениваемого сотрудника. Здесь могут использоваться как собственно разработанные тесты, так и известные психологические тесты (например, тест мотивационных предпочтений Герцберга).

      Критический инцидент -  создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в ней. Оценивается стиль поведения, быстрота принятия решений.

      Деловая игра предполагает проведение организационно – деятельностной игры, в результате которой анализируются знания и умения оцениваемого, его способность работать в группе.

      Экспертные  оценки. Этот метод предполагает формирование группы экспертов, которые оценивают работника в соответствии с определёнными ранее качествами.

      Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой и расположение их  по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов. Существует несколько модификаций этого метода. Например, метод вынужденного распределения заключается в том, что руководитель выбирает из своих подчинённых 10% отличных работников, 10% - плохих, из оставшихся 20% - хороших и 20% - удовлетворительно работающих сотрудников. Соответственно, 40% сотрудников считаются «средними». В результате, получается ряд работников, расположенных по следующему порядку: отлично работающие, хорошо работающие сотрудники, «средние», удовлетворительно и плохо работающие сотрудники.

      Программированный контроль - это оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта, работоспособности с помощью контрольных вопросов.