Редмет, основные понятия и аспекты курса «Управление персоналом»

6. Психологические  законы управления.

      Эффективное управление персоналом, кадровая работа немыслима без учёта и знания того факта, что некоторые процессы в управлении подчиняются объективным законам, игнорирование которых влечёт функциональные и структурные сбои, замедление динамического развития организации. Существует две группы таких законов организационные и психологические. Рассмотрим подробнее психологические законы управления:

1. Закон неопределенности самооценки. Суть: не существует людей, которые всегда оценивали бы себя адекватно. При несоблюдении закона возможны: комплекс Наполеона, конформность, заниженная самооценка. Для профилактики необходимо регулярно проводить психологическое тестирование для определения уровня самооценки и своевременного принятия необходимых превентивных мер.
2. Закон расщепления смысла управленческой информации. Суть: управленческая информации имеет тенденцию к изменению или даже к потере смысла в процессе движения по ступеням иерархии, т.к. информация проходит через людей с разным образованием, разного возраста и уровня интеллекта, руководители зачастую небрежно обращаются со словом, люди говорят иносказательно. Для профилактики необходимы следующие процедуры: а) изменение процедуры отдачи команд (приказ – повтор – вопросы - разъяснить алгоритм - действие); б) работа над культурой устной и письменной речи; в) чистка коммуникационных каналов. 
3. Закон самосохранения. Помогает понять необходимые социально-психологические условия продуктивности работы человеческого мозга в момент решения какой-либо проблемы. Резкая критика ведёт к появлению дискомфорта (только 3 человека из 100 могут продуктивно работать в такой ситуации).
4. Закон неизбежности психологических последствий и формирование акцентированных черт характера при долговременном воздействии определённого стиля руководства. Необходимо отслеживать эти изменения, а также изменять стиль руководства при необходимости.

      7. Кадровая политика. Принципы разработки  и виды кадровой  политики.

      Кадровая  политика – объективно обусловленная  практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом. В зависимости от субъекта кадровой политики (т.е. того, кто ее формирует и реализует), можно выделить следующие уровни кадровой политики:  - государственная кадровая политика (общегосударственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров); - кадровая политика субъекта федерации (то же, что и государственная, но на определённой территории); - кадровая политика организации.

      На  уровне государства кадровая политика призвана:

• обеспечить профессионально подготовленными кадрами все отрасли экономики;
• обеспечить профессионально подготовленными кадрами все уровни управления;
• формировать новую систему обеспечения кадрами рыночной экономики;
• обеспечить максимально возможный уровень занятости населения, предотвращение массовой безработицы.

      Государственная кадровая политика влияет на другие уровни, поскольку вырабатывает «нормы» кадровой политики (законы, налоговая политика, стратегические программы). На сегодняшний день не существует единой кадровой политики государства. Кадровая политика субъекта федерации во многом определяется государственной политикой, субъекты также имеют право законодательной инициативы в области кадровой политики. Политика конкретной организации – отражение кадровой политики вышестоящих уровней. В нашей стране не принято создавать документ кадровой политики организации, а на Западе это правило.

      Можно выделить три исторически сложившихся  типа кадровой политики:

1. Корпоративная кадровая политика. Рассматривает организацию как закрытую систему (корпорацию), предполагает размещение на ключевых постах «своих людей».
2. Идеологическая кадровая политика. При размещении на должность руководитель будет исходить из идеологических приоритетов. Это партийная кадровая политика (СССР).
3. Деятельная, рациональная кадровая политика. Цели и принципы, содержание и структура организации подчинены эффективной реализации профессиональных качеств и способностей человека в интересах государства или конкретной организации.

      8. Структура и содержание  кадровой программы  организации. Диагностическая  модель (УП- модель):  возможности анализа и планирования кадровых процессов.

      При разработке внутриорганизационной  кадровой политики используется диагностическая  модель (УП – модель). Это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему, как в целом, так и в наиболее важных её деталях. Эта модель  включает в себя три главных объекта анализа: люди, внутренние и внешние факторы, сама организация. УП- модель показывает, какие из взаимодействующих элементов должны быть выделены и проанализированы при решении частных задач управления персоналом.

      Кадровая  программа организации состоит  из 6 блоков:

1. Анализ внешних факторов воздействия (как воздействуют не организацию правовое регулирование (законодательство), экономическая ситуация в стране, работа профсоюзных организаций, состояние рынка рабочей силы, месторасположение организации).
2. Анализ внутренних факторов воздействия (природа задач, стоящих перед организацией, её цели, стиль руководства, степень слаженности групповой работы, опыт и стиль лидера).
3. Направления деятельности по управлению персоналом (обеспечение равных возможностей, планирование  и анализ рабочих мест, набор, отбор персонала, оценка результатов труда, обучение и повышение квалификации персонала, планирование карьеры и перемещения по службе, оплата труда, обеспечение трудовой дисциплины, трудовые отношения, обеспечение безопасности и здоровых условий труда, установление режима работы). – говорить всё это совсем не обязательно, можно сказать «Все элементы современной системы управления персоналом» и привести пару примеров из этого длинного списка!– выделено мной (автор)
4. личные характеристики работников (способности, образ мышления, склонности, предпочтения, рабочие интересы, личностные качества сотрудников).
5. Финансирование кадровых мероприятий (источники, примерная смета расходов).

      6.   Критерии эффективности кадровой  политики:

• показатель текучести кадров (либо по данным за несколько лет, либо в сравнении с другими организациями);
• рост/снижение жалоб из подразделений на руководство;
• рост/снижение производственных травм;
• наличие/отсутствие забастовок, волнений;
• соблюдение законодательства;
• результаты работы всей организации;
• удовлетворённость трудом.

      Все эти блоки находятся во взаимодействии друг с другом. Оценивается не только состояние каждого блока, но и состояние взаимодействия между ними. Решая конкретную проблему управления персоналом, руководитель, работник кадровой службы (т.е. тот, кто эту проблему решает) в этой схеме выделяет необходимые элементы, где появилась проблема и анализирует их во взаимосвязи с другими элементами. Эта же программа позволяет планировать кадровые процессы, поскольку отображает все элементы, которые должны присутствовать в системе управления персоналом и кадровой программе. 

      9. Кадровая политика  и стратегия развития  организации. Цели  и функции руководителей различных уровней в её реализации.

      Выделяют 5 типов стратегий развития организации  с точки зрения следующих параметров:

• желаемые характеристики персонала;
• отбор и расстановка кадров;
• вознаграждение;
• оценка персонала;
• профессиональное развитие персонала;
• планирование карьеры.

      Предпринимательская стратегия развития организации. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска и минимумом действий. Работники такой организации должны быть открыты к инновациям, контактам, не бояться ответственности и риска. Соответственно, здесь происходит поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение происходит на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работников. Оценка персонала основывается на результатах работы. Развитие персонала – неформальное, ориентированное не наставника. При планировании карьеры в центре находится интерес самого работника.

      Стратегия динамического роста. Степень риска здесь меньше, создаётся фундамент для будущего, политика процедуры фиксируются письменно, т.к. они необходимы для строгого контроля, как основы дальнейшего развития. Персонал такой организации должен обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с коллегами и руководством. Поиск людей, готовых к инновациям и приверженных к организационной культуре, корпоративным правилам. Вознаграждение справедливое и беспристрастное, оценка основывается на чётко оговоренных критериях. В такой организации акцент делается на качественном росте, квалификационных параметрах. Для работника подбирается должность, где он мог бы реализовать весь свой потенциал.

      Стратегия прибыльности. В центре находится сохранение существующего уровня прибыльности, возможно прекращение найма работников. Система должна быть хорошо развита, с разработанными процедурами им методиками. Персонал в такой организации должен быть способен сосредоточить внимание на критериях качества и эффективности, а также достигать результата при относительно низком уровне риска. Отбор производится чрезвычайно жесткий. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка узкая, но тщательно продуманная, ориентированная на конкретный результат. Акцент в профессиональном развитии  персонала делается на компетентности в области поставленных задач. Планирование карьеры практически отсутствует.

      Ликвидационная  стратегия. Продажа активов, устранение возможности убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно, не уделяется внимание попыткам спасти организацию. Такой организации нужны люди на короткое время, без приверженности организации. Поиск практически не ведётся из-за сокращения работников. Вознаграждение основано на заслугах без дополнительных стимулов. Оценка строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Профессиональное развитие ограничено, основано на служебной необходимости. Карьера возможна только для тех, кто имеет необходимые для ликвидационных задач умения и навыки.

      Стратегия круговорота. Основная задача – спасти организацию, предпринимаются меры по сокращению затрат и персонала для обретения дальнейшей перспективы. Персонал должен быть гибким в изменяющихся условиях, терпеливым, ориентироваться на дальние перспективы. Вознаграждение основано на заслугах, вводится определённая система стимулов, оценка производится по результатам работы. При благоприятном развитии, такая стратегия предоставляет большие возможности для профессионального развития и карьерного роста персонала.

      Все решения, принимаемые в организации можно разделить на три уровня: стратегические, управленческие, практические. На стратегическом уровне решения принимает высшее руководство организации (директор, замы). На управленческом – начальники отделов. На практическом – линейные руководители нижнего звена.  Рассмотрим основные цели руководителей различного уровня в процессе реализации кадровой политики, по основным направлениям: 1) отбор и расстановка кадров, 2) вознаграждение, 3) оценка, 4) профессиональное развитие персонала и 5) планирование карьеры.

      Итак, отбор и расстановка кадров. Высшее руководство выбирает стратегию отбора кадров, а также прогнозирует внутренние и внешние изменения и, в соответствии с этим, составляет прогноз потребностей организации в человеческих ресурсах. На управленческом уровне происходит разработка критериев отбора новых сотрудников, определение плана действий на рынке рабочей силы. Наконец, на нижнем уровне разрабатывается или изменяется штатное расписание. Цель этих руководителей также – своевременное заявление об имеющейся вакансии в отдел кадров.

      Вознаграждение. На стратегическом уровне определяется оптимальная система оплаты труда персонала на планируемый период и согласовывается выбранная система оплаты труда с возможностями организации. На управленческом уровне идёт конкретизация системы оплаты труда, проработка системы премирования. На практическом уровне происходит разработка системы оплаты труда и премирования для конкретного подразделения.