Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оргтехника"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.5. Организационная культура предприятия

 

            Анализ организационной культуры предприятия очень важен. Организационная культура может, как усилить компан6ию, так и наоборот понизить ее показатели. Она показывает не только взаимоотношения внутри компании, но и ее взаимосвязь с внешней средой. Проблемой является то, что организацион6ная культура не имеет явных проявлений и  изучить ее сложно. Однако по определенным признакам ее оценить все - таки можно.

           Компания  ООО "Оргтехника" стремиться подчеркнуть  важность своих сотрудников. Предпочтение при продвижении по карьерной лестнице отдается  умению хорошо трудиться в коллективе. На предприятии ООО "Оргтехника" неписаные нормы поведения, сотрудники относятся к ним серьезно. Так же, сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы и с уважением относятся к правилам.

            Так же, в компании существует  система поощрения сотрудников, за хорошую, качественную работу существуют премии. Руководство стремится организовать стратегическое управление. Все это положительно сказывается на показателях фирмы. Можно сказать, что организация ООО "Оргтехника" это предприятие с высокой организационной культурой. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.6. Оценка финансового состояния предприятия

 

             Для оценки финансового состояния предприятия необходимо посчитать Коэффициент автономности (Ка) (финансовой самостоятельности). Он рассчитывается по формуле (1)

 

Ка = Сумма собственных средств (активов, капитала)/ Валюта баланса        (1)

 

где      Сумма собственных средств - итого по разделу III бухгалтерского баланса +Доходы будущих периодов;

             Валюта Баланса (общие пассивы) - сумма собственного капитала и заемного капитала организации.

 

Ка =  723 / 1369 = 0,528

 

           По  значению данного показателя  можно говорить о том, что предприятие  может покрыть все свои обязательства собственными средствами.

           Далее рассчитывается коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Этот коэффициент показывает наличие у предприятия собственных средств, необходимых для его финансовой устойчивости и рассчитывается по формуле (2)

 

Кос = Сумма собственных оборотных средств/Оборотные средства              (2)

(разд.II баланса)

 

Кос = = (190,14 - 124,8) / 256,81 = 0,25443

 

          Значение коэффициента ≥0,1, из этого следует что предприятие обеспечено собственными источниками финансирования оборотного капитала.

           Далее необходимо проанализировать платежеспособность предприятия на основе показателей бухгалтерского баланса. Для этого необходимо рассчитать коэффициент покрытия (Ктл), или коэффициента текущей ликвидности по формуле (3)

 

Ктл = Оборотные средства в запасах, затратах и прочих активах              (3)

(разд.II баланса)/ Краткосрочные обязательства

(Краткосрочные кредиты и займы + Кредиторская задолженность, разд.V баланса)

 

Ктл = 276,81 / 105,9 = 2,962

 

             Т.к. коэффициента текущей ликвидности Ктл > 1,5 — 2,5, о можно утверждать, что у предприятия ООО "Оргтехника" достаточно средств которые могут быть использованы для краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Так же это свидетельствует, что компания эффективно использует временно свободные денежные средства и другие оборотные средства.

             Для определения рентабельности продаж принимаются данные бухгалтерской отчетности, которые приведены в Отчете о финансовых результатах (Отчете о прибылях и убытках).

             Расчет рентабельности продаж проводится по формуле (4)

 

Рпр = Прибыль от продаж/ Выручка от продаж * 100%.                        (4)

 

Рпр = 28,8/100 = 0,288 = 28,8%

 

              Рентабельность активов (капитала) предприятия рассчитывается по следующей формуле (5)

 

Рк = Чистая прибыль/ Среднестатистическая сумма инвестированного    (5)

и привлеченного капитала ( валюта баланса на начало и конец года :2 )

        

Рк = (11005)/((71119+84351)/2) = 0,1416*100%=14,16%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. СВОТ – анализ

 

          В  этом разделе будут проан6ализированы сильные и слабые стороны фирмы  ООО "Оргтехника", а также возможные угрозы со стороны внешней среды. Для этого проводится внутренний аудит компании. В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и

другие возможности и угрозы внешней среды.

 

Таблица 16 – Базовая матрица SWOТ–анализа

Возможности	Угрозы
1 возможность выхода на рынок с новым продуктом; 2 добавление сопутствующих продуктов; 3 увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; 4  ускорение роста рынка.	1 возможность появления новых конкурентов; 2 возрастающее конкурентное давление; 3 изменение потребностей заказчиков; 4 возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны	Слабые стороны
1 удобное месторасположение; 2 высокое качество продукции; 3 хороший имидж компании; 4 обучение сотрудников.	1 удаленность поставщиков; 2 текучка кадров; 3 уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

 

             Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании сделанного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей для компании ООО "Оргтехника", приведенные на таблицах 17 и 18.

 

Таблица 17 - Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжёлые (Т)	Лёгкие (Л)
Высокая (В)	-	1	-
Средняя (С)	-	2, 4	-
Низкая (Н)	3	-	-

 

 

Таблица 18- Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможности	Влияние возможности
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	2,3	-	-
Средняя (С)	1	-	-
Низкая (Н)	4	-	-

 

 

Таблица 19 – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

		Возможности				Угрозы
		1	2	3	4	1	2	3	4
Сильные стороны	1	+	+	+		+	+
	2			+		+	+
	3	+	+	+		+	+		+
	4	+	+	+
Слабые стороны	1	+	+	+		+	+
	2
	3	+	+	+		+	+		+

 

5. Разработка стратегических альтернатив

 

               На основании SWOТ–анализа выбраны три стратегические альтернативы:

• Стратегия минимизации издержек

             Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена  обеспечение более низких системных  издержек на товар по сравнению  с конкурентами. Продукция при  этом может продаваться либо  по более низким ценам, чем  у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

• Стратегия фокусирования

             Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строиться без стремления захватить весь рынок. Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента.

• Стратегия оперативного реагирования.

             Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов, с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства. 

 

 

 

Таблица 20 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Стратегия минимизации издержек»

Номер шага	0	1	2	3	4	5	6
Длительность шага (месяцы) Показатели 1 Выручка +прочие  и внереализационные доходы	50 000	60 000	50 000	40 000	50 000	60 000	50 000
2 Издержки производства и сбыта  продукции	15 000	20 000	10 000	10 000	20 000	15 000	20 000
3 Прибыль балансовая	35 000	40 000	40 000	30 000	30 000	45 000	30 000
4 Налог на прибыль	7 000	8 000	8 000	6 000	6 000	9 000	6 000
5 Прибыль чистая	28 000	32 000	32 000	24 000	24 000	36 000	24 000
6 Прибыль чистая нарастающим  итогом	28 000	60 000	92 000	116 000	140 000	176 000	200 000

 

Таблица 21 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы «Стратегия фокусирования»

Номер шага	0	1	2	3	4	5	6
Длительность шага (месяцы) Показатели 1 Выручка +прочие  и внереализационные доходы	45 000	47 000	43 000	38 000	41 000	45 000	40 000
2 Издержки производства и сбыта продукции	21 000	22 000	24 000	23 000	21 000	22 000	20 000
3 Прибыль балансовая	24 000	25 000	19 000	15 000	20 000	23 000	20 000
4 Налог на прибыль	4 800	5 000	3 800	3 000	4 000	4 600	4 000
5 Прибыль чистая	19 200	20 000	15 200	12 000	16 000	18 400	16 000
6 Прибыль чистая нарастающим  итогом	19 200	39 200	54 400	66 400	82 400	100 800	116 800