Разработка стратегии развития фирмы

Далее представлены идентификации факторов макросреды:

Политический/правовой:

• трудовое законодательство;
• налоговая политика;
• устав компании;
• политика приватизации;
• законодательство об охране окружающей среды; 
• общественный контроль над расходами.

Социально-культурный:

• демографические изменения;
• развитие системы ценностей общества;
• перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени);
• изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды);
• уровни образования.

Экономический:

• процентные ставки  и уровень инфляции;
• доверие потребителей;     
• цикл деловой активности; 
• перспективы экономического роста;
• уровень безработицы;
• чистый доход после уплаты налогов;
• издержки заработной платы;
• конкуренция,  альтернативные поставщики.

Технологический:

• потенциал нового продукта, создание рынка;
• альтернативные способы предоставления услуг;
• новые открытия;
• уровень государственного  и отраслевого финансирования исследований и разработок;
• изменение коммуникационных технологий;
• новые производственные технологии;
• уровень передачи технологий.

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ООО «Техноград» оказывают такие факторы, как:

политические, экономические, социальные и технологические. Изложение этих факторов приведено ниже в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы макроокружения

Политические	Экономические
1.Значительная роль государства  в деятельности фирмы, особенно  в политике ценообразования; 2. Нестабильность налоговой  системы, что может привести к возрастанию цен.	1. Процентные ставки в  банках достаточно высокие; 2. В настоящее время  высокая конкуренция среди поставщиков; 3. Наличие высоких налоговых  ставок; 4. Ограничение рекламной  деятельности; 5. Проблема неплатежей.
Социальные	Технологические
1. Уровень безработных  высок; 2. Перемены в образе  жизни населения; 3. Снижение покупательской  способности.	1.Создание нового товара; 2.Создание новых технологий; 3.Компьютеризация фирмы.

    Произведенный  анализ внешней среды позволяет  установить условия, связанные с угрозами и возможностями ООО «Техноград».

       Проводя  анализ предприятия, помимо анализа  внешней среды необходимо оценить  сильные и слабые стороны в  области его внутренней среды (таблица 2).

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны предприятия ООО «Техноград»

Область деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1. Высокий уровень качества  продукции.	1. Относительно невысокая  емкость складского хозяйства; 2.Значительный износ оборудования.
Технология	1. Наличие высокой технологии на уровне НОУ-ХАУ; 2. Опытный коллектив технологической  службы предприятия; 3.Возможности в области  расширения номенклатуры  изделий.	1. Нехватка свободных  денежных средств на продажу  новых видов продукции; 2.Отсутствие современного  технологического складского оборудования.
Персонал	1.Устоявшийся высококвалифицированный  коллектив работников; 2.Низкая текучесть кадров.	1.Прекращение программы  повышения квалификации работников.
Организация	1.Годами отработанный  механизм управления кадрами; 2.Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями; 3.Эффективность и использование  контроля.	1.Предприятие имеет постоянных  клиентов; 2.Неэффективность взаимодействия  различных подразделений в процессе  достижения целей организации.
Финансы	1.Финансовая независимость  от кредиторов, предоставляющих  кредит под процент; 2.Возможность дифференцированной  торговли через фирменную сеть  магазинов.	1.Критическая нехватка  собственных оборотных средств; 2.Низкие темпы оборачиваемости  активов; 3.Резкий рост задолженности дебиторов.

На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT—матрицу.

SWOT- матрица отражает возможности  и угрозы ООО «Техностимул» при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам (таблица 3).

Таблица 3 - SWOT—матрица

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1.Способность обслужить  дополнительных клиентов и выйти  на новые рынки; 2.Путь расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребности клиентов; 3.Вертикальная интеграция; 4.Ослабление позиций фирм  конкурентов; 5. Использование всех  преимуществ положения фирмы.	1.Высокий уровень качества  выпускаемой продукции; 2.Высококвалифицированный  персонал; 3.Опыт и навыки, имеющиеся у работников; 4.Хорошая репутация у  покупателей о фирме; 5.Умение избежать(хотя  бы в некоторой мере) сильного  давления со стороны конкурентов; 6.Проверенный менеджмент; 7.Низкая текучесть кадров; 8.Годами отработанный  механизм управления кадрами; 9.Эффективность контроля; 10.Низкая цена по сравнению  с конкурентами.
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Возрастающее конкурентное  давление; 2. Падение жизненного  уровня населения. 3. Повышенная криминализация  общества; 4. Высокие налоговые требования; 5. Медленный рост рынка; 6. Растущая требовательность  у покупателей и поставщиков; 7. Изменение потребностей; 8.Неблагоприятные демографические  изменения.	1.Фактическое отсутствие  собственных оборотных средств; 2.Недостаточный имидж; 3.Низкие маркетинговые  исследования; 4.Низкая прибыльность из-за недостатка управления таланта и умения; 5.Узкий ассортимент продукции; 6.Плохо развитая сбытовая  сеть; 7.Недостаток денег на  финансирование необходимых изменений  в стратегии; 8.Слабое представление  о рынке.

    Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:

• использовать свои преимущества в полную меру  в сфере торговли;
• увеличение объемов сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей;
• расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки;
• проведение рекламы для повышения имиджа фирмы;
• расширение ассортимента продукции, благодаря растущим требованиям потребителей;
• в целях увеличения прибыли наладить сбытовую сеть;
• использовать все преимущества фирмы в конкурентной борьбе с другими фирмами.

   На сегодняшний день предприятие подвержено существенной конкуренции со стороны.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке.  Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

    Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.

    Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. На самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

    Основные типы ключевых факторов успеха:

КФУ, зависящие от технологии:

-возможность инноваций  в производственном процессе;

- возможность разработки  новых товаров;

- степень овладения существующими  технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

- качество продукции;

- выгодное местонахождение  предприятия, приводящее к экономии  на затратах по транспортировке;

- доступ к квалифицированной  рабочей силе;

- высокая производительность труда.

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

- широкая сеть оптовых  дистрибьюторов/дилеров;

- широкий доступ/присутствие  в точках розничной торговли;

- скорая доставка.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

- высокая квалификация  сотрудников отдела реализации;

- доступная для клиентов  система технической помощи при  покупке и использовании продукции;

- аккуратное исполнение  заказов покупателей;

- разнообразие видов продукции;

- искусство продаж.

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

- особый талант (очень  важен при оказании профессиональных  услуг;

- ноу-хау в области  контроля за качеством;

- способность (умение) создавать  эффективную рекламу.

КФУ, связанные с организационными возможностями:

-уровень информационных  систем;

- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений);

- больший опыт и ноу-хау  в области менеджмента.

Прочие КФУ:

- благоприятный имидж/репутация  фирмы у покупателей;

- общие низкие затраты;

- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

- приятные в общении, доброжелательные  служащие;

- доступ на финансовые  рынки.

    Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­ко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурент­ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­ров и аутсайдеров.         Исследование конкурентов и их сравнитель­ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

    Основными конкурентами ООО «Техноград» в Московской области являются ОАО «Авторай», ООО «АвтоТехник».

 

 

 

 

 

 

2.3 Стратегическое  планирование на ООО «Техноград»

  1.Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями     организации?

Стратегия, выбранная для ООО «Техноград» является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то продукция будет успешно реализовываться более успешно.

   2.Предполагает ли  стратегия допустимую степень  риска?

Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом потребностей постоянных заказчиков.

    3.Обладает ли  организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии?