53

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный колледж физической культуры и спорта, экономики и технологии»

Кузнецова Анна Юрьевна

Выпускная квалификационная работа

Разработка и развитие кадровой стратегии фирмы с применением информационно – коммуникационных технологий на примере компании «Макдоналдс»

Специальность: 080501 Менеджмент

452 группа

Руководитель –

                                                                                                        В. В. Молоканов

Санкт - Петербург – 2008 год

Автор выпускной квалификационной работы

Разработка и развитие кадровой стратегии фирмы с применением

информационно–коммуникационных технологий

на примере компании «Макдоналдс»                                                     А. Ю. Кузнецова

Руководитель выпускной квалификационной работы                         В. В. Молоканов

Рецензент выпускной квалификационной работы                                    Н.В. Гронская

Нормоконтроль                                                                                                О.В. Жидких

Выпускная квалификационная работа «Разработка и развитие кадровой стратегии фирмы с применением информационно – коммуникационных технологий на примере компании «Макдоналдс»» допущена к защите Приказ Директора Государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования «Санкт-Петербургского государственного колледжа физической культуры и спорта, экономики и технологии»

№_________ от ____ июня 2008 года

Заведующая отделением                                                                          Н.М. Трошкова

Содержание

Введение              4

Раздел 1. Теоретическая часть. Методы и планирование кадровой стратегии фирмы              7

1. 1. Стратегический менеджмент персонала              7

1. 2. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах              9

1. 3. Методы привлечение кандидатов на вакантную должность              12

1. 4. Отбор персонала              16

1. 5. Виды методов обучения. Критерии деления методов обучения на группы              18

1. 5. 1. Традиционные и активные методы обучения персонала              20

1. 6. Понятие, цели адаптация и обоснование ее необходимости              23

1. 6. 1. Виды адаптации              25

1. 7. Текучесть кадров              28

1. 8. Программное обеспечение              31

Раздел 2. Практическая часть. Анализ кадровой стратегии фирмы «Макдоналдс»              34

2. 1. Принципы, цели, работа с персоналом в фирме «Макдоналдс»              34

2. 2. Анализ методов обучения персонала на предприятии «Макдоналдс»              38

2. 3. Анализ и результаты исследования адаптация персонала              41

2. 4. Анализ управления текучестью кадров              47

Рекомендации по улучшению кадровой стратегии фирмы «Макдоналдс»              57

Заключение              58

Список литературы              60

Введение

В настоящее время активно развивается ресторанный бизнес. Его задача, как любого направления в сфере обслуживания, предоставление удовольствия людям. Если посетитель не получает удовольствие от атмосферы в ресторане, от еды, от оформления блюд и от качества обслуживания, он не посетит повторно данное заведение и найдет другое место. По этой причине менеджеры по персоналу особое внимание при подборе кадров обращают на коммуникабельность потенциальных кандидатов. Специфика кадровой политики ресторанного бизнеса – создание команды дружелюбных, общительных, жизнерадостных людей.

Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей  и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается, открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной.

Следует иметь в виду, что по оценке специалистов, данный сегмент рынка заполнен не до конца, конкуренция слабая, чем привлекает к себе предпринимателей. В перспективе ситуация принципиально изменится, резко возрастет конкуренция, что уже сейчас требует изменений в кадровую стратегию любой фирмы, стремящуюся удержать свои позиции на рынке. Персонал представляет важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства для достижения успеха.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение об актуальности выбранной темы.

Цель работы:

- изучить кадровую политику, проследить ее тенденции на примере фирмы «Макдоналдс»;

- сделать выводы и предложить рекомендации с учетом прогнозируемых изменений в сфере ресторанного бизнеса.

Исходя из поставленных целей, следует решить следующие задачи:

- изучить стратегический менеджмент, применяемый в современных условиях;

- виды методов обучения и адаптации кадров;

- проанализировать методы, применяемые фирмой «Макдоналдс».

Субъектом работы выступает сеть ресторанов «Макдоналдс».

Объектом – используемая в фирме «Макдоналдс» политика и стратегия подбора персонала.

Предмет исследования: выявить на основании проводимого анализа наиболее эффективные методы корректировки применяемой кадровой стратегии фирмой «Макдоналдс».

Данная выпускная квалификационная работа состоит из 2-ух разделов:

Раздел 1. Теоретическая часть. Методы и планирование кадровой стратегии фирмы.

В теоретической части будут рассмотрены следующие аспекты:

- стратегический менеджмент персонала;             

- методы прогнозирования потребностей человеческих ресурсах;

- виды методов обучения;

- виды адаптации;

- текучесть кадров.

Также в данной выпускной квалификационной работе использованы информационно – коммуникационные технологии.

Раздел 2. Практическая часть. Анализ кадровой стратегии фирмы «Макдоналдс».

В практической части будут рассмотрены:

- кадровая политика фирмы «Макдоналдс»;

- анализ методов обучения;

- анализ адаптации персонала;

- анализ движения персонала.

              Также будут написаны выводы и даны рекомендации по улучшению работы предприятия.

              Для написания выпускной квалификационной работы были использованы следующие информационно – коммуникационные технологии:

- MS Word - он предназначен для подготовки документов, деловых писем профессиональной документации, и документов большого объема с таблицами, формулами, графиками, рисунками.

- MS Excel - с помощью этой программы можно проанализировать полученные числовые данные, а также представить результаты в графическом виде.

- MS PowerPoint - это файл, в котором собраны материалы выступления, подготовленные в виде компьютерных слайдов. При наличии проектора  эти слайды можно проектировать на экран в увеличенном виде.

Раздел 1. Теоретическая часть. Методы и планирование кадровой стратегии фирмы

1. 1. Стратегический менеджмент персонала

Концепция стратегического менеджмента персонала должна опирается на человеческий потенциал как основу организации.

              Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласования целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода управлению организации, функционирующие в различных сферах жизнедеятельности, получают огромное преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом – времени.

              Стратегический менеджмент – не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение решений на перспективу. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамик роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей  и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается, открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной.

В противовес подходу, при котором персонал рассматривается как издержки которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет важнейшие ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства.

              Исходя из долгосрочных целей предприятия, формируется политика отношений найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

При этом учитываются внутренние и внешние факторы функционирования предприятия. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Вторые факторы объединяют профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия(в том числе конкуренция), структурный состав рабочий силы в стране, местоположение предприятия . 

              Практически любая стратегия определяется замыслом, намерениями осуществить (или не осуществить) те или иные действия по её реализации и конечной целью. Реализация стратегии это - длительный процесс. Наконец, как правило, стратегия формализуется в конкретных документах. 

Итак, можно выделить 4 базовых элемента любой стратегии:

1) замысел;

2) намерения;

3) конечные и промежуточные цели;

4) формализованный документ, содержащий описание трёх вышеуказанных документах.

Может показаться, что 4-й элемент не является обязательным, однако, с учётом временного интервала от замысла до реализации стратегии такие документы создаются и фиксируются на разных видах носителей информации: от бумажных носителей или электронных баз данных до памяти конкретных людей, имеющих отношение к разработке и реализации стратегии.

1. 2. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах

              В данной выпускной квалификационной работе будут рассматриваться рабочий персонал, а именно:

- кухонные работники;

- кассиры;

- обслуживающий персонал.

              Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут  привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников так и на рабочую силу в целом.

              Важнейший элемент эффективной компании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменений этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними, как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу – они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификацию могут прекрасно послужить ей в будущем.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в человеческой силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышении цен и т.д.

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе. Преимущества метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.

Рис. 1. Примерный план кадрового планирования

1. 3. Методы привлечение кандидатов на вакантную должность

Главными ограничителями привлечения кандидатов выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

              1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

              2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

              3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предположений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т.д.

              4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такой вид поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает следующий отбор.

              5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограниченна – вряд ли кто отправиться в институт искать генерального директора.

              6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемыми Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, областях муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения – прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.

              7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 3-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и 2) использовать, по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Выявив перспективную потребность и установив не­обходимость в привлечении новых работников, службы уп­равления персоналом (или службы персонала) могут при­ступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.

1. 4. Отбор персонала

Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Специалист по отбору персонала проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью) с отобранными кандидатами. Цель собеседования заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, правила профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Они должны содержать оценку кандидата и предположение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагавшего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Отдел персонала проводит анализ работы персонала, который является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, позволяющего получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.  Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные  методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.

1. 5. Виды методов обучения. Критерии деления методов обучения на группы

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции. Формы обучения: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Конечно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Также  методы обучения персонала можно разделить на две группы:

- обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

- обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод бучения вне рабочего места включает следующие методы.

В практической части данной выпускной квалификационной работы произведен анализ этих методов более подробно.

1. 5. 1. Традиционные и активные методы обучения персонала

Традиционные методы обучения персонала делятся на следующие виды:

- лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Используется много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

- семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.

- самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

К активным методом обучения персонала относятся следующие:

- инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося;

- ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте;

- наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

- деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

- тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Большинство перечисленных выше методов могут быть совмещены между собой. К сочетанию этих двух методов можно от­нести программируемое обучение, лекции, обучение с по­мощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. 6. Понятие, цели адаптация и обоснование ее необходимости

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Адаптационный период в большинстве организаций составляет 2 – 3 месяца. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам в этот период.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [13, с. 169 - 177]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибановой, являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности

работой [9, с. 428 - 445].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2, с. 237 - 242].

1. 6. 1. Виды адаптации

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1.По отношениям субъект-объект:

- активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная — при последующей смене работы.

На рисунке 2 представлена классификация адаптации - по уровню.

Рис. 2. Классификация адаптации - по уровню

1.      По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепля­ют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [4, с. 206 - 224].

Классификация адаптации -  по направлением рассмотрена на рисунке 3.

Рис. 3. Виды производственной и непроизводственной адаптации

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, резуль­татом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [13, с. 169 - 177].

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к кото­рым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловлен­ные недооценкой трудностей, важности живого человеческого об­щения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [4, с. 206 - 224].

Сущность остальных форм адаптации понятна из названий.

1. 7. Текучесть кадров

Текучесть кадров неизбежна. Независимо от того, хорошие времена или плохие, люди все равно будут уходить. Текучесть кадров обходится очень дорого. Деньги уходят на дополнительное обучение, из–за ухудшения качества обслуживания, потому что новый сотрудник не может сразу проникнуться в философию обслуживания клиентов. Лучший способ бороться с этим – это нанимать на работу правильно, то есть выбирать правильных людей, обладающих правильных людей, обладающих правильными личными качествами и правильным отношением к делу. Нанимая таких людей на работу, общаться с ними нужно правильно. Платить им нужно высокую заработную плату, предлагать удобное время работы и проявлять гибкость в отношении их графиков занятости.

Не которые сети ресторанов предлагают своим сотрудникам долю в бизнесе. Например, предложив работнику пять процентов от оборота ресторана при условии, что он отработает в ресторане пять лет. Или же тридцатидневный отпуск с первого года работы.

Полностью избежать текучести кадров не удастся. Остановить это нельзя, но можно быть к этому готовым. Лучший способ подготовиться – разработать хорошую систем у обучения. Одни люди уходят, но приходят другие и занимают их место. Следует организовать систему таким образом, чтобы готовить необходимых сотрудников максимально быстро. Можно подготовить обучающие видеозаписи и руководства по работе с клиентами, но самое главное – это иметь опытного наставника.

Хорошим способом снижения текучести кадров и поиска  нужных людей является стимулирование сотрудников. Например, если работник рекомендует нового сотрудника, ему полагается премия. Можно установить срок, например три месяца работы, после которого эта премия выплачивается. Преимущества такой системы очевидна. Во – первых, сотрудники вполне могут знать других людей той же профессии в округе. Если они рекомендуют кого – то они, скорее всего, уже находятся  с этим человеком в хороших отношениях. Единственным недостатком здесь м ожжет быть то, что некоторые сотрудники окажутся более преданы своим знакомым, чем компании.

Наконец, самый простой и эффективный способ снизить текучесть кадров – это просто относиться к людям по – хорошему.

Команда – это сформированный (совместимый и сработанный), хорошо управляемый и самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения в рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Эффективно действующая команда – это необходимое условие успешной деятельности любого предприятия.

              Есть предприятия, на которых «текучка» не прекращается никогда, а менеджер по подбору персонала весь год работает как заводной. При анализе текучести кадров важно  оценить не только, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации (совпадает ли тенденция изменения качества персонала с вашими стратегическими  расстановками), но и общую экономическую ситуацию, положение фирмы на рынке, перспективы карьерного роста, которые может предложить фирма. Без этой оценки невозможно понять, является ли текучка вредной или полезной для фирмы, тем более, что небольшая текучесть кадров – это вполне нормальное явление. Если уходят именно те сотрудники, от которых давно нужно было избавится, значит, организация находиться на верном пути развития, ведь любая целевая или тактическая перемена в фирме влечет за собой ряд увольнений. Если же фирма теряет лучших сотрудников, то это действительно насущная проблема. Общеизвестные отрицательные стороны высокой текучести, упущенная прибыль из-за медленной врабатываемости (вхождение в курс дела новичков), низкий уровень корпоративной культуры (не успевает сформировываться) и, как правело, невысокая квалификация со слабой мотивацией. Результат – падение эффективности работы. Очевидно руководитель или менеджер по персоналу (кадровик) при принятии решений отдает предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы. Возможно, в компании игнорируются нематериальные  формы стимулирования труда, а менеджер по персоналу не испытывает должного уважения к начальству или просто игнорирует его указания (личная неприязнь?).

              При высокой «текучке» реализация программ повышения квалификации сотрудников становится невыгодной, ведь велика вероятность того, что приобретенные сотрудником навыки будут реализованы на другом месте работы.

              Чем больше фирма вкладывает в своих сотрудников, тем выше их рыночная стоимость и, как следствие, дает им возможность выбирать более привлекательные «места рабочего обитания».

              Текучесть может быть следствием:

- ошибок при найме сотрудников;

- общей политики фирмы (если это выгодно);

- отсутствие перспектив дальнейшего карьерного роста, если  он гипотетически возможен в рамках специальности;

- низкого уровня оплаты труда;

- некачественных условий работы;

- слишком быстрого и качественного обучения  за счет фирмы при отсутствии повышения сложности задач на предприятии и повышения оплаты труда;

- психологического климата и территориального фактора.

Как видно из этих семи пунктов, можно избежать текучести кадров, если только руководитель достаточно квалифицирован. Главное чтобы текучесть кадров в фирме не портила ее имиджа.

1. 8. Программное обеспечение

Под программным обеспечением информационных систем понимается совокупность программных и документальных средств для создания и эксплуатации систем обработки данных средствами вычислительной техники. В самом общем плане программное обеспечение для вычислительной техники может быть разделено на базовое (системное) и прикладное.

Базовое (системное) программное обеспечение организует процесс обработки информации в компьютере и обеспечивает нормальную рабочую среду для прикладных программ. Базовое программное обеспечение настолько тесно связано с аппаратными средствами, что его иногда считают частью компьютера.

Прикладное программное обеспечение непосредственно нацелено на решение профессиональных задач пользователя.

На рисунке 4 представлена классификация прикладных программ.

Рис. 4. Классификация прикладных программ

Для написания данной выпускной квалификационной работы были использованы следующие прикладные программы: MS Word, MS Excel, а также электронные презентации MS PowerPoint.

I. Текстовый редактор MS Word является весьма популярным и мощным редактором. Он предназначен для подготовки как простых документов, деловых писем профессиональной документации, так и документов большого объема с таблицами, формулами, графиками, рисунками.

С помощью текстового редактора MS Word:

- написан текст данной выпускной квалификационной работы;

- сохранить текст на диске в виде файла или загрузить его с диск тогда, когда он понадобится для работы;

- отредактировать текст и проверить правописание;

- оформить текст соответствующим образом;

- напечатать текст.

II. MS Excel – одна из самых популярных программ вычислений электронных таблиц. Областью ее применения является выполнение расчетов в бизнесе.

С помощью MS Excel можно проанализировать полученные числовые данные, применения удобные встроенные инструменты, а также представить результаты в графическом виде. В расчетах можно использовать более 400 математических, статистических, финансовых, и других специализированных функций, связывать различные таблицы между собой, выбирать произвольные форматы представления данных и многое другое.

III. MS PowerPoint - под презентацией понимается передача или представления аудитории новой для нее информации, т.е. в общепринятом понимании презентация – это  демонстрационные материалы для публичного выступления. Всем известно, что перспектива публичного выступления на многих наводит ужас, а компьютерная программа создания презентации как раз и позволит не заучивать все выступление наизусть.

Компьютерная презентация – это файл, в котором собраны материалы выступления, подготовленные в виде компьютерных слайдов. При наличии проектора  эти слайды можно проектировать на экран в увеличенном виде.

К достоинствам слайдовой презентации можно отнести:

- последовательность изложения. При помощи сменяющихся слайдов легко удерживать внимание аудитории;

- возможность воспользоваться официальными шпаргалками. Презентация это не только то, что видит и слышит аудитория, но и заметки для выступающего – как расставить акценты, о чем не забыть;

- мультимедийные эффекты. Слайд презентации могут  содержать в себе элементы анимации, аудио- и видеофрагменты;

- копируемость. Копии презентации создаются мгновенно, поэтому каждый желающий может получить материалы презентации на руки;

- транспортабельность. Дискета с презентацией гораздо компактнее рулона плакатов, при этом файл презентации можно легко переслать по электронной почте.

Раздел 2. Практическая часть. Анализ кадровой стратегии фирмы «Макдоналдс»

2. 1. Принципы, цели, работа с персоналом в фирме «Макдоналдс»

Принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность – ККЧ и Д  – и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс».

Цель "Макдоналдс" – быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии, но не самые низкие, потому что он никогда не отказывается от обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты  бизнеса.

Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха "Макдоналдс", и использование методов усовершенствования обслуживания помогает нам предоставлять такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание.

"Макдоналдс" берет на себя обязательство улучшить обе стороны уравнения, и ищет пути повышения эффективности бизнеса, снижения цен и концентрирует свои усилия на постоянном усовершенствовании обслуживания посетителей. Это постоянное стремление сделать все, чтобы посетители получали самые лучшие впечатления от посещения "Макдоналдс", является движущей силой к достижению цели по предоставлению полного удовлетворения потребностей посетителей.

Один из основных принципов компании – это предоставить каждому посетителю в каждом ресторане "Макдоналдс" продукцию, которую он любит, и качество, которому он может доверять.

Дружный коллектив стал залогом успеха и популярности ресторанов "Макдоналдс". Люди - это основа компании. Это то, что делает "Макдоналдс" особенным. Целый мир возможностей открывается для сотрудников «Макдоналдс»!

«Макдоналдс» строго следует российскому трудовому законодательству и строит свою кадровую политику исключительно на основе российских законов. 

«Макдоналдс» предоставляет равные и справедливые возможности всем работникам и всем желающим получить работу, а также – равные возможности для карьерного роста, увеличения заработной платы, независимо от пола, семейного положения, вероисповедания, национальной принадлежности и возраста.

Гибкий график работы, устанавливаемый в зависимости от желания и возможностей самих работников и предусматривающий работу в вечерние или в утренние часы, а также в выходные дни, позволяет студентам успешно совмещать работу и учебу, а молодым родителям заботиться о своих детях.

В компании «Макдоналдс» строго соблюдается политика безопасности и охраны труда, которая направлена, прежде всего, на поддержание здоровых и безопасных условий работы.

В работе с людьми компания руководствуется политикой открытых дверей и заботится о моральном климате в коллективе.

Все сотрудники проходят специальную программу ориентации, которая разъясняет правила работы и помогает преодолеть трудности, возникающие в первые дни работы.

Все сотрудники «Макдоналдс» могут обратиться  к руководителю или в отдел кадров с любым вопросом и, изложив проблему, получить помощь от специалиста отдела по развитию людских ресурсов.

Два раза в год проводится опрос мнения работников. На основании этого опроса компания принимает необходимые решения по дальнейшему улучшению условий труда.

В компании «Макдоналдс» существует хорошо развитая система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности.

Сотрудников ресторанов «Макдоналдс» обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе в коллективе.

На каждой ступени карьерного роста сотрудник получает соответствующие знания. Например, для того, чтобы стать менеджером ресторана, необходимо научиться правильно распределять рабочее время, руководить производством, работать с посетителями, а также получить знания в области маркетинга и бухгалтерии.

В «Макдоналдс» все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. На это направлена интенсивная программа развития для работников всех уровней. Большинство руководителей начинали свою карьеру в «Макдоналдс» рядовыми сотрудниками.

Все работники компании «Макдоналдс» пользуются следующими льготами:

- обеды со скидкой;

- хорошо оборудованная комната отдыха – с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов;

- регулярные производственные соревнования для работников, победители которых награждаются призами и подарками.

- мероприятия для работников – дискотеки, пикники, сладкие дни, спортивные соревнования;

- программа «Лучший работник месяца» – по итогам оценки рабочих показателей в каждом ресторане выбирается лучший работник за месяц, который получает подарок от компании.

На сегодняшний день в 37 городах России работают рестораны "Макдоналдс". В компании "Макдоналдс" в России работают более 17 000 человек. Ежедневно 500 000 покупателей посещают  Рестораны в России.

Рис. 5. Прогноз количества ресторанов «Макдоналдс» по городу

Из этой диаграммы видно, что предприятие «Макдоналдс» не будет останавливаться на достигнутом, а будет двигаться дальше. Поэтому актуально подумать о персонале, который будет работать в открывающихся ресторанах, о его обучении, адаптации, и текучести этих кадров.

              Для построения последующих графиков, диаграмм, таблиц в выпускной квалификационной работе использована программа MS Excel.

              С помощью этой программы можно наглядно увидеть меняющуюся ситуацию, а также выбрать произвольные форматы представления данных.

2. 2. Анализ методов обучения персонала на предприятии «Макдоналдс»

Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.

Далее рассмотрены два метода обучения персонала:

- обучение на рабочем месте;

- обучение вне рабочего места.

Каждый метод обучения имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В таблице 1 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них под­тверждается опытом многих организаций, который также использует предприятие «Макдоналдс».

Таблица 1

Преимущества и недостатки методов обучения

Можно сделать вывод, что эти два метода по своему эффективны. 

Но в фирме «Макдоналдс» большее распространение имеет метод обучения персонала на рабочем месте. Работников обучают в непосредственной близости от их рабочих мест, в связи с этим легче донести до них информацию и на практических примерах объяснить, как нужно делать и как вести себя в той или иной ситуации. Следует помнить и о том, что сотруднику важно мнение и точка зрения его коллег.

Также этот метод экономически выгоден, т.к. имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии «Макдоналдс».

Недостатки заключаются в том, что сотрудники данного коллектива не могут свободно дискуссировать между собой, это свидетельствует о некоторой скованности перед руководителем. Поэтому руководителю важно найти подход к каждому своему сотруднику предприятия «Макдоналдс».

И хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все боль­шее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет вообще  исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.

Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и применения методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы:

1. Для поддержания работоспособности персонала предприятия «Макдоналдс» должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, важно продвигать уже работающий персонал - что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста в «Макдоналдс».

4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации «Макдоналдс» важно правильно работать с конфликтной ситуацией, а еще лучше предвидеть ее.

2. 3. Анализ и результаты исследования адаптация персонала

Компания по исследованию адаптации персонала была проведена совместно с фирмой «Макдоналдс».

Исследование охватывало деятельность 100 кадровых служб города. Были затронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам «Макдоналдс» по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 % соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Рис. 6. Эффективность использования адаптационных программ

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

              Рис. 7. Содержание адаптационных программ.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, хотя это обязательно, без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка, прежде всего, волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс.

Предлагается оценка респондентами содержания программ адаптации (в % от числа использующих).

Таблица 2

Оценка содержания программ адаптации

На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 % соответственно).

Распределение респондентов по признаку «за адаптацию новичка отвечает» (в % от числа упомянувших).

Таблица 3

За адаптацию новичка отвечает

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

Рис. 8. Оценка адаптации

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия “испытательный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в % от числа использующих).

Таблица 4

Эффективность используемых критериев

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка результатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % (но для того чтобы задание было выполнено оно должно быть грамотно поставлено)  и реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [14]

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников. Нужно иметь четкое представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. Но все эти выводы совсем не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития фирмы.

2. 5. Анализ управления текучестью кадров

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четкую и упорядоченную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, начальника отдела кадров это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм. 

Действительно, управление кадрами на предприятии неразрывно связано с их движением. То есть, управление кадрами, как раз, и определяет их движение в рамках организации. Цель данного анализа - рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, возникающие в процессе движения кадров на предприятии «Макдоналдс», с точки зрения управляющего, занимающегося данной проблемой, то есть – начальника отдела кадров.

Под движением кадров предприятия «Макдоналдс» понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Под текучестью обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем предприятия «Макдоналдс». Следует различать ее естественный уровень в пределах 3 - 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В фирме «Макдоналдс» текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров на предприятии «Макдоналдс» почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести кадров к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии «Макдоналдс». Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить на кадровую службу предприятия «Макдоналдс». Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Эти стадии представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Этапы управления текучестью кадров на предприятии «Макдоналдс»

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1-ый этап.

Определение уровня текучести кадров.

              На этой стадии предприятию необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. На предприятии «Макдоналдс» показатель текучести кадров, примерно, составляет 8 - 10%.  Отделу кадров необходимо провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2-ой этап.

Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Первым управленческим аспектом, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятие «Макдоналдс», ведет учет затрат рабочего времени, разрабатывает, соблюдает и пересматривает трудовые нормы. Однако этой проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

а) потери рабочего времени:

- временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию.

б) потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать “переплаченные” средства и также включить их в потери;

- затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

в) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); - затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

- затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;

- затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

- затраты на обучение с отрывом от производства.

г) снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

д) затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования “командного духа”, сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде отделу кадров  необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3-ий этап.

Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров мог быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием «Макдоналдс». Причины увольнений работников с предприятия «Макдоналдс» можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, за появление на работе в нетрезвом состоянии, в связи со смертью, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия «Макдоналдс». Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия «Макдоналдс». В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание “по собственному желанию” может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- задержки выплаты заработной платы;

- причины личного характера;

- тяжелые и опасные условия труда;

- неприемлемый режим работы.

Для организации простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия «Макдоналдс», задавался вопрос “По какой причине Вы меняли место работы?”. Варианты ответов представлены ниже.

Низкая зарплата 43%   

Отсутствие перспектив роста 24%

Несложившиеся отношения с руководством 11%                                         

Неудобный график работы 6%                                          

Неудобное расположение работы 5%                                          

Другое 11%    

Рис. 10. Причина смены работы

Однако необходимо сделать единственное замечание. При разработке социологического опроса на предприятии «Макдоналдс» (анкеты, опросного листа) следует более четко составить шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по “другим” мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия (“неудобный график” - 6% и “неудобное расположение” - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в “другом” как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же разделить такие критерии, как “причины личного характера” или “неприемлемый режим работы”, а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке “начальник – подчиненный”, а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа “Определение причин текучести кадров” возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4-ый этап.

Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры помощь увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной со стороны кадровой службы «Макдоналдс». Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Предоставлять работнику рекомендательные письма; обязательную психологическую консультацию; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, соответствующие документы, информацию о сроках;  правела как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5-ый этап

Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Несмотря на финансовые затраты анализ положительно повлияет на предприятие. В первую очередь произойдет смена отношений между руководителями и подчиненными, а это значит, что управленческий персонал станет более внимательнее к обслуживающему.

              Проведенный анализ показывает, что на предприятии «Макдоналдс» не все в порядке с текучестью кадров. Но не смотря на это отдел кадров работает над этим вопросом: обеспечивает сотрудников путевками, устраивает различные мероприятия. Потому что «Макдоналдс» думает о своих сотрудниках.

58

Рекомендации по улучшению кадровой стратегии фирмы «Макдоналдс»

1) благодаря выполненной работе четко просматривается прогресс в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития в кадровой политики фирмы «Макдоналдс».

2) проведенное исследования адаптации персонала одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России.

3) можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

4) результаты исследования адаптации персонала показывают, что имеющихся мер не достаточно, нужно усиливать адаптацию новых сотрудников фирме «Макдоналдс».

5) должно быть обозначено, какое именно подразделение фирмы (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

6) должны быть доработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Для улучшения работы фирмы «Макдоналдс» можно предложить создать «выездной «Макдоналдс»», который будет обслуживать близлежащие учебные заведения. На обеденных перерывах представители фирмы могли бы подъезжать к учебным заведениям и продавать свою продукцию. Что позволяет сказать о том, что обслуживающего персонала фирме «Макдоналдс» будут не достаточно, а следовательно необходимо будет набирать новых сотрудников. Затраты незначительные, плюс расширение своих возможностей, а как же привлечение новых клиентов. Доходы фирмы «Макдоналдс» растут. Потребители довольны.

Заключение

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии предприятия «Макдоналдс». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Среди персонала имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным принятием решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного распределения работ.

В фирме «Макдоналдс» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел решает вопросы подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации персонала, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Данный отдел занимается вопросами управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Таким образом, отдел кадров играет ключевую роль в развитии организации. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

На основании проведенного анализа методов обучения можно сделать следующие выводы:

1. Для поддержания работоспособности персонала предприятия «Макдоналдс» должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2. Для обеспечения потребности в кадрах, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста в «Макдоналдс».

4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации «Макдоналдс» важно правильно работать с конфликтной ситуацией, а еще лучше предвидеть ее.

По результатам анализа адаптации персонала можно сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников. Нужно иметь четкое представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.

Список литературы

1. Аксененко, Ю.Н. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов Ю.Н. Аксененко; под ред. С.Н. Енифанцева . – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 512 с.

2. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. / Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Поколение, 2005. – с. 384.

3. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)

4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р Веснин М.: ИНФРА - М, 2005. – 286 с.

5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2006. – 528 с.

6. Виханскийй, О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:  Экономист, 2004. –  296 с.

7. Волкова, И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть /

     И.В. Волкова, Я.И. Миропольский, Г.М. Мумрикова. – М.: Флинта: Наука, 2005. –     184 с.

8. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин.   3-е издание. – М.:НОРМА, 2006. – 448 с.

9. Джеймс, Джон; перевод с англ. Т. В. Процько, Д.А. Соколова, Д.М. Короткова, Н.О. Залуцкой / Управление рестораном: практ. пособие / Джон Джеймс, Дэн Болдуин.- М. : ТК Велби, Изд – во Проспект, 2006. – 440 с.

10. Емельянова, Т. В. Экономика общественного питания: Учеб. пособие / Т.В.Емельянова, В. П. Кровченко. 2-е изд. – Мн.: Выш. шк., 2004. – 286 с.

11. Кибанова, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я Кибанова. – М.: Издательство «ИНФРА – М»,2006. – 495 с.

12. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. – М.: Издательство «Вершина» ,  2004. – 320 с.

13. Лемке, Генрих. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции /Генрих Лемке. – М.:Издательство «Дело и Сервис», 2006.- 400 с.

14. Майстер, Девид Управление фирмой, оказывающей профессиональные

услуги / Пер. с англ. – 2-е изд/Девид Майстер. –М.: Альпина Бизнес Букс,

2005. – 414 с.

15. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов - М.: Дело 2004. - 230 с.

16. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт - Петербурга»

17. Мескон, М.. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: Издательство «Дело»,  2005. – 254 с.

18. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс – технологиям /

       А.П. Панфилова [и др.] – СПб.: 2004. – 240 с.

19. Пугачев, В. П.. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. – М.: Аспект – Пресс,2005. – 279 с. – (Серия «управление персоналом»).

20. Райченко, А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.

21. Самыгин, С.И Психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин,

       Л.Д. Столяренко. – Ростов н/ Д.: Издательство «Феникс», 2005. – 512 с.

22. Слепцова, А. С. Подбор и найм персонала. Как оценить человека за час /

       А.С. Слепцова. – М.: АСТ: Астель,2007. – 317 с. – (Человек успеха).

23. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака – СПб.: Издательский дом «Нева», 2006. – 288 с.

24. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Издательство «Дело», 2004.

25. Тугуд. Классный босс. Искусство риторики для шефа / Тугуд, Н Гренвиль; перевод с англ. А. Н. Акваера – М.: Поколение, 2006. – 288 с.

26. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов, / Экспресс справочник для студентов вузов / П. В. Иванов [и др.]. – Москва: ИКЦ «МарТ»,; Ростов н/ Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 256 с.

27. Ф. Лав, Джон. Mc Donald’s. О чем молчит БИГ МАК? / Джон Ф. Лав;[пер. с англ. А. Куряева]. – М.: Эксмо, 2007. – 544 с. – (Профессиональные издания для бизнеса ).

28. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами. Практическое пособие по кадровому планированию организации / С.А. Шапиро. – М.:

ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007. – 304 с.